TOGAF架构愿景阶段经常用到的3种经典分析模型

在TOGAF的架构愿景阶段要进行战略分析&＃xff0c;其经常会用到下面的3种经典分析模型。

• PESTLE
• 波特5力
• SWOT分析

1.PESTLE

百度百科对PESTEL的解释为&＃xff1a; PESTLE 分析模型又称大环境分析&＃xff0c;是分析宏观环境的有效工具&＃xff0c;不仅能够分析外部环境&＃xff0c;而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法&＃xff0c;其每一个字母代表一个因素&＃xff0c;可以分为6大因素&＃xff1a;政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素&＃xff08;Technological&＃xff09;、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

其6大因素如下&＃xff1a;
&＃xff08;1&＃xff09;政治因素(Political)&＃xff1a;是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
&＃xff08;2&＃xff09;经济因素(Economic)&＃xff1a;是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
&＃xff08;3&＃xff09;社会文化因素(Sociocultural)&＃xff1a;是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
&＃xff08;4&＃xff09;技术因素(Technological)&＃xff1a;技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明&＃xff0c;还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
&＃xff08;5&＃xff09;环境因素(Environmental)&＃xff1a;一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
&＃xff08;6&＃xff09;法律因素(Legal)&＃xff1a;组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候&＃xff0c;通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

2. 波特5力

20世纪70年代&＃xff0c;哈佛大学经济学家迈克尔·波特&＃xff08;Michael Porter&＃xff09; 创建了一个黄金标准&＃xff0c;用于指导在当代如何制定和分析战略。这一方法被称为波特五力模型&＃xff08;Porter’s Five Forces&＃xff09;&＃xff0c;用于分析公司运营所处的行业和竞争环境。如果设置正确&＃xff0c;那么搭建的框架就可以描述出公司竞争所处的实时环境&＃xff0c;使公司能够从大局着眼。这样&＃xff0c;公司就可以据此制定长期战略&＃xff0c;以确保决策更有效&＃xff0c;公司发展更具持续性。

波特认为行业的潜在利润可用五种力量的功能所代表&＃xff0c;这样&＃xff0c;我们就可以据此确定公司在这一行业取得成功的潜力。波特五力模型是用来评估战略桥梁的外部环境部分并确定某一活动在某一特定时间的吸引力的。这一模型可用于任何行业、任何地域的任何规模的公司&＃xff0c;并且可以定期使用以持续观察市场、市场动向和进出市场的竞争对手。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中&＃xff0c;以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源&＃xff0c;即供应商和购买者的讨价还价能力&＃xff0c;潜在进入者的威胁&＃xff0c;替代品的威胁以及最后一点&＃xff0c;来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业&＃xff0c;无论是国内的或国际的&＃xff0c;无论生产产品的或提供服务的&＃xff0c;竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此&＃xff0c;波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析&＃xff0c;可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描&＃xff0c;说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间&＃xff0c;所以这是一个产业形势的衡量指标&＃xff0c;而非企业能力的衡量指标。通常&＃xff0c;这种分析法也可用于创业能力分析&＃xff0c;以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

• 供应商的议价能力
  供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力&＃xff0c;来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素&＃xff0c;当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时&＃xff0c;供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说&＃xff0c;满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量&＃xff1a;
  1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制&＃xff0c;其产品的买主很多&＃xff0c;以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
  2、供方各企业的产品各具有一定特色&＃xff0c;以致于买主难以转换或转换成本太高&＃xff0c;或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
  3、供方能够方便地实行前向联合或一体化&＃xff0c;而买主难以进行后向联合或一体化。&＃xff08;注&＃xff1a;简单按中国说法&＃xff0c;店大欺客&＃xff09;

• 购买者的议价能力
  购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力&＃xff0c;来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
  1、购买者的总数较少&＃xff0c;而每个购买者的购买量较大&＃xff0c;占了卖方销售量的很大比例。
  2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
  3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品&＃xff0c;同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
  4、购买者有能力实现后向一体化&＃xff0c;而卖主不可能前向一体化。&＃xff08;注&＃xff1a;简单按中国说法&＃xff0c;客大欺主&＃xff09;

• 新进入者的威胁
  新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时&＃xff0c;将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地&＃xff0c;这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争&＃xff0c;最终导致行业中现有企业盈利水平降低&＃xff0c;严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素&＃xff0c;这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
  进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面&＃xff0c;这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况&＃xff0c;主要是采取报复行动的可能性大小&＃xff0c;则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之&＃xff0c;新企业进入一个行业的可能性大小&＃xff0c;取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

• 替代品的威胁
  两个处于不同行业中的企业&＃xff0c;可能会由于所生产的产品是互为替代品&＃xff0c;从而在它们之间产生相互竞争行为&＃xff0c;这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
  1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高&＃xff0c;将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
  2、由于替代品生产者的侵入&＃xff0c;使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色&＃xff0c;否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
  3、源自替代品生产者的竞争强度&＃xff0c;受产品买主转换成本高低的影响。
  总之&＃xff0c;替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低&＃xff0c;其所能产生的竞争压力就强&＃xff1b;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度&＃xff0c;可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

• 同业竞争者的竞争程度
  大部分行业中的企业&＃xff0c;相互之间的利益都是紧密联系在一起的&＃xff0c;作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略&＃xff0c;其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势&＃xff0c;所以&＃xff0c;在实施中就必然会产生冲突与对抗现象&＃xff0c;这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面&＃xff0c;其竞争强度与许多因素有关。
  一般来说&＃xff0c;出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧&＃xff0c;这就是行业进入障碍较低&＃xff0c;势均力敌竞争对手较多&＃xff0c;竞争参与者范围广泛&＃xff1b;市场趋于成熟&＃xff0c;产品需求增长缓慢&＃xff1b;竞争者企图采用降价等手段促销&＃xff1b;竞争者提供几乎相同的产品或服务&＃xff0c;用户转换成本很低&＃xff1b;一个战略行动如果取得成功&＃xff0c;其收入相当可观&＃xff1b;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后&＃xff0c;发起进攻性行动&＃xff0c;结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者&＃xff1b;退出障碍较高&＃xff0c;即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里&＃xff0c;退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响&＃xff0c;具体包括&＃xff1a;资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

其缺点如下&＃xff1a;
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是&＃xff1a;该模型更多是一种理论思考工具&＃xff0c;而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的&＃xff1a;
1、制定战略者需要了解整个行业的信息&＃xff0c;显然现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系&＃xff0c;没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系&＃xff0c;不一定是你死我活的竞争关系。
3、行业的规模是固定的&＃xff0c;因此&＃xff0c;只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时&＃xff0c;市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

SWOT分析

SWOT模型是一种常用的战略规划分析方法&＃xff0c;代表分析企业的优势&＃xff08;strengths&＃xff09;、劣势&＃xff08;weakness&＃xff09;、机会&＃xff08;opportunity&＃xff09;和威胁&＃xff08;threats&＃xff09;。

SWOT-CLPV理论&＃xff08;SWOT–CLPVTheory&＃xff09;这一模型是在SWOT模型的基础上稍作修改而成的一个模型。这种分析方法是一种能够比较客观而准确分析一个企业现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素&＃xff0c;以及对自己不利的、如何去避开的东西&＃xff0c;发现存在的问题&＃xff0c;找出解决的办法&＃xff0c;并明确以后的发展方向。S、W、O、T这四种因素相互作用&＃xff0c;对企业的生存和发展影响很大。

在四大因素的相互作用下&＃xff0c;变化和产生出四种不同的市场环境及战略态势&＃xff0c;即具有“杠杆作用”&＃xff08;L,Leverage&＃xff09;的优势态势&＃xff1b;影响企业优势能力发挥的“抑制性”(C,Control)市场态势&＃xff1b;降低企业优势能力强度的“脆弱性”(V,Vulnerability)竞争态势和由外部威胁和内部劣势共同作用下危害较大的“问题性”(P,Problem&＃xff09;竞争态势。

SWOT的优势劣势&＃xff1a;

优势&＃xff0c;是组织机构的内部因素&＃xff0c;具体包括&＃xff1a;有利的竞争态势&＃xff1b;充足的财政来源&＃xff1b;良好的企业形象&＃xff1b;技术力量&＃xff1b;规模经济&＃xff1b;产品质量&＃xff1b;市场份额&＃xff1b;成本优势&＃xff1b;广告攻势等。

劣势&＃xff0c;也是组织机构的内部因素&＃xff0c;具体包括&＃xff1a;设备老化&＃xff1b;管理混乱&＃xff1b;缺少关键技术&＃xff1b;研究开发落后&＃xff1b;资金短缺&＃xff1b;经营不善&＃xff1b;产品积压&＃xff1b;竞争力差等。

参考文献

1. 《百度百科&＃xff1a;波特5力》