人力资源管理常见考点:
一、人力资源重要知识点(人力资源管理计划、成功团队的特征、项目经理要求、权利的分类、激励理论等)
二、人力资源常见问题及答题要点(管理风格、领导关系、人员责职、项目经理任命、团队建设、冲突管理问题等)
人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容:
(1)角色与职责,定义项目所需的岗位、技能和能力
(2)项目组织图,说明项目所需的人员数量。
(3)人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
需要掌握的知识点:
1、团队建设 5 个阶段。
(1)形成阶段(Forming):一个个的个体转变为团队成员,逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责,开始形成共同目标。
(2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的项目任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破。个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
(5)解散阶段(Adjourning):所有工作完成后,项目结束,团队解散。
不管目前处于什么阶段,增加一个人或减少一个人,都从形成期重新开始。可以跳过某一个阶段。
2、项目经理的权力有5种来源
(1)职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权
(2)惩罚权力,使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力
(3)奖励权力,给予下属奖励的能力
(4)专家权力,来源于个人的专业技能
(5)参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权,专家权力和参照权力来自于管理者自身。
3、成功团队的标志/特点/特征:
(1)团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。
(2)团队的组织结构清晰,岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效。
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明。
(5)共同制订并遵守的组织纪律。
(6)协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习。
有目标、有组织、有方法、有标准,有纪律要协同
4、项目经理应具备的能力(一般要求)
(1)足够的知识
(2)丰富的项目管理经验
(3)良好的协调和勾通能力
(4)良好的职业道德
(5)一定的领导和管理能力
5、人力资源可能存在的问题:
(1)缺乏足够的项目管理能力和经验
(2)兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼
(3)没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理
(4)新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
(5)没有进行良好的冲突管理
(6)组建团队出现问题(选人、挑人出现问题,缺乏对工作能力和团队合作精神方面进行考核)
(7)建设团队出现问题(或没有采取有效的团队建设措施)
(8)没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元
(9)没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制
(10)团队管理存在问题,主要是没有及时发现冲突并分析原因,采取有效的冲突管理(或过于简单)
(11)招募不到合适的项目成员;
(12)团队的组成人员尽管富有才干,但却很难合作
(13)团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落,(1 歌)项目团队的任务和职责分配不清楚,
(15)人员流动过于频繁;
(16)未制定共认并应遵守的团队规则。
应对措施:
(1)事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选
(2)对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题
(3)事前勾通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色
(4)上级应该注意平时对人员的培养和监控
(5)对项目团队进行有效的冲突管理
6、团队组建常见问题:
(1)招募不到合适的项目成员
(2 团队的组成人员尽管富有才干,但却很难合作
(3)团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落
(4)项目团队的任务和职责分配不清楚
(5)人员流动过于频繁
产生原因:
(1)没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制
(2)没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件
(3)没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队
(4)没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元
应对措施:
(1)建立稳定的人力资源获取和培养机制
(2)在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置、工作职责和协作关系
(3)进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围,
(4)根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。
7、可能案例模式:
(1)某某为高级编程人员,因人员紧张,临时提拔为子项目经理并兼任原工作,最终导致子项目失败。答题要点:
存在问题:
1,身兼多职,精力和时间不够用,顾此失彼巴
2,缺乏项目管理能力和经验
3,没有进入管理角色,专注编程而忽视管理工作
4,缺乏事先培训和全程跟踪与监控。
解决办法:
1,事先制定岗位要求、职责和人员选用标准,挑选合适的人员。
2,避免负荷过重,解决好负载平衡问题。例如:找人接替编程工作,协助其完成角色转换。
3,上级注重对相关人员进行培训和培养,对项目、人员工作进行监控。
(2)某某为业务骨干,因无法找到合适项目经理,提拔为子项目经理,随着项目进展,团队士气降低,返工增加,团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例会,人员不齐,包括某某有时也不参加,某某只专注自己的技术业务,忽视团队建设,团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实,直到某某进行接口调试时,才发现这些问题。(考察项目经理的选拔和培养,建设项目管理团队,传授项目管理经验,以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平)
答题要点:
存在问题:(可结合上题进一步细分)
1,缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验
2,对项目经理的培养不重视,选拨任命不规范,缺乏相关技能的培训
3,对项目经理的工作缺少指导和监督
4,没有有效解决冲突和建立沟通机制
5,缺乏有效的项目绩效管理机制
解决办法:
1,明确工作职责,协助其完成角色转换
2,参加某某例会,发现问题并指导某某的管理工作
3,加强项目经理的培训或指导
4,加强项目的日常监督,要求项目经理以身作则
5,对项目出现的问题,及时提出纠正和预防措施
8、冲突产生的原因:项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突:问题解决或者求存同异妥协解决。
9、冲突解决方法:
(1)撤退/回避(withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极,也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
(2)缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。
(3)妥协/调解(Compromise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突,也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西,但只是一部分,而不是全部。双方都做了让步,都有得有失。
(4)强迫/合令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价,推行某一方的现点,只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方羸,一方输。
(5)合作/解决问题(collaborate/Problem Solve)。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果,前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
10、如何组建团队成员?
1,事先分派
2,谈判
3,采购
4,虚拟团队
11、如何激励团队?
1,一般管理技能(如沟通、交流)
2,培训
3,团队建设活动(如周例会、共同解决问题、拓展训练)
4,共同的行为准则(如基本准则、规章制度)
5,尽量集中办公(如同地办公、封闭开发)
6,认可和奖励(恰当的奖励与表彰措施)
12、如何对待项目中出现的冲突?
1,运用冲突解决办法正确解决双方冲突
2,提高自己的技术能力,行使专家权力说服冲突双方,获得双方信任
3,对消极怠工员工行使强制力让其努力工作
4,和团队成员增强沟通和交流,获得团队成员的信任
5,跟踪个人和团队的执行情况,及时反馈和协调变更
6,实行奖励制度以激励团队
13、团队成员之间的冲突导致项目失败,包括人员流失。
答题要点:
1,项目角色职责是否制定合理
2,要与项目组成员有良好的沟通,要听取各方面意见和建议
3,冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方
4,因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力
5,要行使专家权利说服争执双方
6,如果造成人员流失,要像好弥补工作,提前预防人员流失
7,因冲突导致士气低落等,可通过团队建设活动,认可奖励等制度活动来激励团队
14、人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容。
(1)角色与职责,定义项目所需的岗位、技能和能力。
(2)项目组织图,说明项目所需的人员数量。
(3)人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分,说明将在何时、以何种方式获得项目
团队成员,以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要,人员配备管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划,以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。
包括:(1)人员招募
(2)资源日历
(3)人员遣散计划
(4)培训需要
(5)认可与奖励
(6)合规性
(7)安全
15、马斯洛的需要层次理论
1,生理需求:对衣食住行等需求,常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
2,安全需求:包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
3,社会交往的需求:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐郜等。
4,受尊重的需求:自尊心和荣誉感。常见的激励措施:荣誉性的奖励,形象、地位的提升,颁发奖章,作为导师培训别人等。
5,自我实现的需求:实现自己的潜力,发挥个人能力到最大程度,使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
16、用 X 理论可以加强管理,但项目团队成员通常比较被动地工作。用 Y 理论可以激发员工主动性,但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
X 理论(不好)
(1)人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。
(4)人们通常容易受骗,易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。
Y 理论(好)
(1)人天生并不是好逸恶劳,他们热爱工作,从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法,下属能够自我确定目标,自我指挥和自我控制。
(3)在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地行到了发挥,如果给予机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能。
17、赫兹伯格双因素理论:第一类是保健因素。第二类是激励因素。
18、期望理论认为,一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
(1)目标效价,指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
(2)期望值,指个人对实现该目标可能性大小的主现估计。激发力量=目标效价期望值。
沟通及干系人管理常见考点:
一、沟通管理重要知识点(沟通管理计划等)
二、沟通管理常见问题及答题要点(沟通存在的问题等)
需要掌案的知识点:
1、沟通方法:可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为:(1)交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法,包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
(2)推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
(3)拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
2、干系人管理计划,为有效调动干系人参与而制定的管理策略。包括:
(1)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
(2)干系人变更的范围和影响。
(3)干系人之间相互关系和潜在关系。
(4)项自现阶段的干系人沟通需求。
(5)需要分发给干系人的信息。
(6)分发相关信息的理由,以及可能产生的影响。
(7)向干系人发送信息的频率和时限。
(8)随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。
3、干系人分析的步骤如下:
(1)识别干系人及其相关信息。
(2)分析干系人可能的影响向并把他们分类和排序。
(3)评估干系人对不同情况可能做出的反应,以便制定相应策略对他们施加正面影响。
4、干系人分类模型如下:
(1)权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。
(2)权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。
(3)影响/作用方格。干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
(4)凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。
★权为/利益方格
★权力/利益方格的方法:
首先关注B区(重点管理、及时汇报--项目的客户和项目经理的主管领导);
C区(随时告知);
A区(令其满意)
D区(花最少的精力来监督他们)
5、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。
(1)不知晓
(2)抵制
(3)中立
(4)支持
(5)领导
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。
6、沟通管理计划:是项目管理计划的组成部分,描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。该计划包括如下信息.。
(1)通用术语表
(2)干系人的沟通需求
(3)需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度
(4)发布信息的原因
(5)发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率
(6)负责沟通相关信息的人员
(7)负责授权保密信息发布的人员
(8)将要接收信息的个人或小组
(9)传递信息的技术或方法
(10)为沟通活动分配的资源,包括时间和预算
(11)问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的,上报时限和上报路径
(12)随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法
(13)项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等
(14)沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
(15)关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。
(16)对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
7、常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下
(1)书面与口头、听与说
书面的沟通方式优点是清晰,二义性少以及可以作为备忘录,也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化,如某些用语较为生硬的话,容易使双方的关系出现矛盾。
口头的沟通方式较为人性化,也容易使双方充分了解和;沟通。但口头的沟通也容易产生问题,例如缺乏沟通的有效证据,当一方的理解和另一方不同时,容易产生较强的分歧。
(2)对内与对外
项目经理通常采用不同的方式进行对内(项目团队内)和对外(对顾客、媒体和公众等)的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度,对外沟通强调的是信息的充分和准确。
对内的沟通可以以非正式的方式出现,而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。
(3)正式与非正式
通常情况下,正式(如报告、情况介绍会等)的沟通是在项目会议时进行的,而非正式(如备忘录、即兴谈话等)的项目沟通属于大多数场合的方式。
(4)垂直与水平
垂直方向(从下到上或者从上到下)沟通的特点是:沟通倍息传播速度快,准确程度高。水平方向沟通的特点是:复杂程度高,往往不受当事人的控制。
8、确认沟通需求所需的典型信息:
1,组织章程
2,项目组织和目干系人职责关系
3,项目背景和行业知识
4,项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息
5,内部信息需求,例如组织间的淘通等
6,外部信息需求,例如与分包商的沟通等
7,项目干系人信息等
9、沟通障碍:
1,缺乏清晰的沟通渠道
2,发送者和接收者存在物理距离
3,沟通双方彼此技术语言不通
4,分散注意力的环境(嗓声)
5,有害的态度(敌对、不信任)
6,权力游戏、潇留信息、隐藏议程和敌对情绪等
10、项目干系人包括:
1,项目经理
2,顾客/客户
3,执行组织
4,项目团队成员
5,项目管理团队
6,出资人,
7,有影响的人
8,项目管理办公室
11、项目干系人管理能够带来以下好处。
(1)将会羸得更多的资源,通过项目干系人管理,能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
(2)快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
(3)能能够预测项目干系人对项目的影响,尽早进行沟通和制订相应的行动计划,以免受到项目干系人的干扰。
12、干系人登记册的内容:
用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括:基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册,以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人。
13、如何改进项目沟通:
1,沟通内外有别,
2,非正式的勾通有助于关系的融合
3,采用对方能够接受的沟通风格;
4,沟通的升级原则(和对方-和对方上级-和自己上级-自己上级和对方上级)
5,扫除沟通的障碍。
6,使用项目管理信息系统;建立沟通基础设施,
7,使用项目沟通模版
8,把握项目 j 沟通基本原则
9,发展更好的勾通技能
10,把握人际沟通风格
11,进行良好的冲实管理
12,有效的会议
13,建立沟通管理计划
14,指挥室(作战室)
14、如何召开高效会议:
1,事先制订一个例会制度
2,放弃可开可不开的会议
3,明确会议的目的和期望结果
4,发布会议通知
5,在会议之前将会议资料发给参会人员
6,可以借助视频设备
7,明确会议规则
8,回会议后要总结、提炼结论
9,会议要有纪要
10,做好会议的后勤保障
15、保证团队沟通顺畅的六点措施:
1,有效的沟通者
2,发布者
3,避免沟通阻断器
4,紧密矩阵式结构
5,指挥室
6,有效的会议
16、沟通基本原则:
1,沟通内外有别
2,非正式的沟通有助于关系的融合
3,采用对方能接受的沟通风格
4,沟通的升级原则
5,扫除沟通的障碍
17、沟通综合问题及答题要点(包括沟通原则):
1,缺乏清晰的沟通渠道
2,发送者和接收者存在物理距离
3,沟通双方彼此技术语言不通
4,分散注意力的环境(噪声),
5,敌对情绪、不信任等有害的态度
6,没有做好沟通规划
18、可能问题和应对措施的补充
(1)缺乏沟通,合作氛围不够
(2)及时信息分发,加强沟通,让客户了解项目具体情况
(3)注重沟通技巧,建立融洽的合作气氛
(4)没有对团队成员的沟通需求和沟勾通风格进行分析
(5)没有开一个高效的会
(6)沟通方式单一
(7)没有冲突管理
(8)开高效会议的散法
(9)分析成员的沟通风格,从而采用相应的沟通方式
(10)多种沟通方式
(11)采用一些沟通模板
(12)加强冲突管理
(13)采用一些沟通模板
(14)加强冲突管理
(15)多供应商的沟通
(16)解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
(17)做好干系人分析,调研各集成商的勾通需求。
(18)周期性的沟通。
(19)突发事件的协调。
18、干系人管理计划的内容:
除了干系人登记册中的资料,干系人管理计划通常还包括:
(1)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;
(2)干系人变更的范围和影响;
(3)干系人之间的相互关系和潜在关系;
(4)项目现阶段的干系人沟通需求;
(5)需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容、详细程度等;
(6)分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;
(7)向干系人发送信息的频率和时限;
(8)随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法。