负债3000亿，电脑之王没落：这个行业，只有动作快的人和死人！

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文/金错刀频道 Diik

时代抛弃你&＃xff0c;连一声再见也不会说。

有人说&＃xff0c;曾经的巨无霸Dell&＃xff0c;已经处在自生自灭的状态&＃xff0c;随时有可能从电脑市场消失。

Dell最新财报显示&＃xff0c;2019财年第四季度净亏损2.87亿美元&＃xff08;约合人民币19.26亿元&＃xff09;&＃xff0c;比上年同期扩大了116%。

更是身负巨债&＃xff0c;约合人民币3000多亿元。

曾经&＃xff0c;他是全球最大的电脑厂商&＃xff0c;市值一度超过1000亿美元&＃xff0c;很多对手都想学它。

如今&＃xff0c;Dell要重回市场巅峰&＃xff0c;很难。

1

戴尔凭什么成为巨头&＃xff1f;

在正确的时间做了对的事

1984年&＃xff0c;在美国德克萨斯大学学医的迈克尔·戴尔&＃xff08;Michael Dell&＃xff09;创立了戴尔&＃xff08;Dell&＃xff09;公司&＃xff0c;当时他只有19岁&＃xff0c;大学还没读一半。

2001年&＃xff0c;与戴尔同岁的马云在应对阿里巴巴的资金链断裂危机&＃xff0c;Dell已经成为全球最大的PC公司。

其成功在于模式。

在个人电脑刚刚兴起时&＃xff0c;利润是非常高的&＃xff0c;一台售价3000美元的IBM PC机&＃xff0c;所有零部件的成本只有600美元至700美元&＃xff0c;经销商进货价2000美元&＃xff0c;还能赚1000美元。

戴尔选择直接面向用户销售&＃xff0c;砍掉了中间的分销商和零售商环节&＃xff0c;这其中能省下了大约20%的成本。

用户还可以通过DELL官方的免费电话和网络渠道向DELL订购电脑&＃xff0c;根据自己的喜好来选择配置&＃xff0c;自由、灵活、人性化&＃xff0c;并且价格也比同等配置的电脑要便宜&＃xff0c;确认订单后通常会在5~7天内收到电脑。

Dell的直销模式取得了很大的成功&＃xff0c;公司创立一年半&＃xff0c;就登上《财富》&＃xff08;Fortune&＃xff09;“

最受尊敬公司”榜单&＃xff1b;创立两年&＃xff0c;年收入超过了6000万美元。创立4年后&＃xff0c;Dell在纳斯达克上市。

到1991年&＃xff0c;Dell已经开始全球化扩张。1997年&＃xff0c;32岁的戴尔凭借43亿美元个人资产成为德州首富。

2001年到2005年&＃xff0c;连续5年&＃xff0c;Dell成为全球最大的电脑公司。

戴尔被认为是一个了不起的人&＃xff0c;年纪轻轻就开始执掌数十亿美元的公司&＃xff0c;是一个不靠技术起家&＃xff0c;却在电脑界风生水起的人物&＃xff0c;美国《商业周刊》曾把Dell评为“100名的巨人企业”第一名&＃xff0c;秒杀一众牛得不行的科技公司。

Dell在整个20世纪90年代也被认为是一家了不起的公司&＃xff0c;因为它不靠任何创新&＃xff0c;用的是别人的技术。很多对手模仿Dell&＃xff0c;比如行业巨头康柏和思科&＃xff0c;但都没有学成。

可以说&＃xff0c;Dell取得成功&＃xff0c;站上神坛&＃xff0c;起决定性作用的是强大的执行力。

努力营销&＃xff0c;积极销售&＃xff0c;精明采购&＃xff0c;低成本制造&＃xff0c;每年只要供应商做出新改进&＃xff0c;Dell就能够包装出最新最优秀的电脑销售&＃xff0c;能够赚多少全都归结于其努力的程度&＃xff0c;归根结底这一切都在于执行力。

2

信任危机&＃xff01;主动退市&＃xff01;

Dell的一次涅槃

2002年&＃xff0c;Dell达到巅峰&＃xff0c;市值一度超过1000亿美元。2004年&＃xff0c;戴尔卸任CEO&＃xff0c;由罗林斯接任。

此时因为PC市场正在逐渐饱和&＃xff0c;Dell谋求转型。然而&＃xff0c;新的业务增长没有到来&＃xff0c;却经历了历史山最为严重的一次危机。

2004年之前&＃xff0c;Dell年均增长还能够达到30%。可到了2006年第四季度&＃xff0c;Dell的 PC出货量同比下滑了8.6%&＃xff0c;也丢掉了全球第一PC厂商的桂冠。

2006年Dell被曝出财务数据欺诈的丑闻&＃xff0c;被市场监管部门罚款1亿美元。

真正的危机来自于两方面&＃xff0c;一是信任危机。

Dell质量问题频繁爆发。其中之一是“换芯门”&＃xff0c;很多用户在购买了Dell电脑后发现里边的芯片和订单号上的标注明显不一致&＃xff0c;事情发生在中国&＃xff0c;Dell一度被评“对华采用双重标准”。另外一件是“爆炸门”&＃xff0c;在2005年&＃xff0c;发生了数起Dell笔记本电脑爆炸起火事件&＃xff0c;波及全球&＃xff0c;最终Dell在全球范围内召回约410万块由索尼公司制造的锂离子电池。还有“订单门”&＃xff0c;销售代表篡改合同及配置&＃xff1b;问题电脑&＃xff1b;客户服务的满意度越来越差&＃xff1b;付款后不见电脑……总之各种消费者维权起诉中&＃xff0c;Dell频频出现。

因为质量问题&＃xff0c;Dell电脑在美国的市场份额在一年内从50%直接跌到24%。

二是公司内部出现问题&＃xff0c;高层“叛逃”。2005年年底&＃xff0c;Dell原高级副总裁阿梅里奥成为对手公司联想的总裁兼CEO&＃xff1b;Dell中国总裁麦大伟也在2006年8月辞职&＃xff0c;当时有传他也将加盟联想&＃xff1b;在Dell稳坐10年的童夫尧&＃xff08;现任联想全球数据中心业务高级副总裁&＃xff09;&＃xff0c;也是那时候被挖走的。一度在十天之内有4名Dell亚太区高管空降联想。

终于在2007年1月31日&＃xff0c;戴尔被迫重新执掌公司。彼时&＃xff0c;全球PC市场冠军是惠普。

2007年6月&＃xff0c;戴尔宣布在1年内裁员8800人&＃xff0c;还要求员工自愿多休5天无薪假期&＃xff0c;为的是砍成本。但在PC市场&＃xff0c;Dell却未见好转&＃xff0c;市场份额从2006年的16.1%降到了2008年的13.6%。而同期惠普份额从16.3%爬到了18.4%。

做完裁员计划和公司管理团队的重组&＃xff0c;戴尔开始了一场旷日持久的“慢革命”&＃xff0c;一边恢复PC业务&＃xff0c;另外一边&＃xff0c;把注押在了企业服务上。

从戴尔重新担任CEO&＃xff0c;到2013年Dell主动从纳斯达克退市&＃xff0c;期间总共收购了20多家企业服务相关的公司&＃xff0c;总计花费约130亿美元。

这还不算完&＃xff0c;2015年&＃xff0c;Dell完成了科技行业内最大规模的一次并购&＃xff0c;以670亿美金收购了著名数据存储厂商EMC。

Dell超过3000亿元人民币的债务&＃xff0c;就是在一次次收购终一点点攒下来的。并且&＃xff0c;就在完成EMC收购计划之后几天内&＃xff0c;宣布了5年1920亿美元规模的支出计划&＃xff08;包括收购EMC&＃xff09;。

同时&＃xff0c;Dell改名了&＃xff0c;叫做“

戴尔科技集团”&＃xff0c;在2018年12月&＃xff0c;戴尔科技在纽交所上市&＃xff0c;如今总市值386亿美元。

3

边界打破&＃xff0c;被逼转型&＃xff01;

时代狙击了Dell

资本操作支持下&＃xff0c;Dell转型如火如荼&＃xff0c;现在每年仍然能够卖出很多电脑产品&＃xff0c;在最新的全球PC市场份额中&＃xff0c;排在第三位。

Dell不再是一家单纯的PC制造商了&＃xff0c;但是从戴尔重回公司担任CEO&＃xff0c;到大举收购&＃xff0c;再到如今重新上市&＃xff0c;但负债远超市值&＃xff0c;其转型其实是被逼的&＃xff0c;因为Dell的边界已经被打破了&＃xff0c;纵然这个时代已经无法再复制一个Dell&＃xff0c;但是Dell的能力已经可以被复制了。

首先&＃xff0c;Dell是做电脑组装起家的&＃xff0c;国内俗称“攒机”。戴尔的“攒机”有没有技术含量&＃xff0c;有&＃xff0c;但是都集中在生产流程上了&＃xff0c;相关专利有550多项。

也就是说&＃xff0c;在产品方面&＃xff0c;是没有核心技术边界的&＃xff0c;研发无从谈起&＃xff0c;每年不到2%的研发占比在业内微不足道。没有知识产权&＃xff0c;始终给人低端产品的印象&＃xff0c;这样的Dell电脑正在变得可有可无。

这一点&＃xff0c;导致Dell本身没有创新&＃xff0c;一直是依赖着供应商的成长和革新的&＃xff0c;智能手机、平板电脑都被Dell完美错过。以前的IBM虽然也没有在PC业务上走很远&＃xff0c;但IBM有核心技术&＃xff0c;一直口碑很好&＃xff0c;联想收购了IBM PC业务后&＃xff0c;收获颇丰。

其次&＃xff0c;Dell PC业务的核心能力是直销&＃xff0c;一度也是Dell的核心竞争力&＃xff0c;维持这个核心竞争力&＃xff0c;靠的是强大的执行力&＃xff0c;其中包括了强大的供应链管理能力。

戴尔曾经说过&＃xff1a;“我们的核心竞争力是直销&＃xff0c;我们的管理风格是直销。”

然而这些能力和优势在互联网时代却已经被迅速消解掉了。

Dell接触互联网其实很早&＃xff0c;在自己的网站上直销电脑。但是随着电子商务平台的快速崛起&＃xff0c;各个品牌厂商也都获得了直面消费者的机会&＃xff0c;尤其在中国&＃xff0c;电子商务发展迅速。就连戴尔过去引以为傲的个性化电脑定制&＃xff0c;也早已优势全无&＃xff0c;一些PC品牌的代理商&＃xff0c;早已做起了这门生意&＃xff0c;并且很快就把定制搬到了电商平台上&＃xff0c;北京中关村(000931)就是见证者。

并且&＃xff0c;伴随电商的快速兴起而发展起来的强大的物流系统以及芯片价格的降低&＃xff0c;过去Dell的库存周转能力和成本控制能力也已经不足以构成绝对优势。

第三&＃xff0c;行业边界已经被打破。前些年&＃xff0c;海信、海尔这两个电视厂商都做过电脑。现在粉丝经济之下&＃xff0c;品牌变成IP&＃xff0c;什么事都可以去做&＃xff0c;甚至可以做得很好。

小米做了电脑&＃xff0c;华为也做了电脑&＃xff0c;虽然他们的出货量无法和那些个传统PC巨头相比&＃xff0c;但是身为巨头们都要清楚的一点是&＃xff0c;移动互联网时代&＃xff0c;行业之间的边界也在模糊&＃xff0c;或者说&＃xff0c;是可以通过一些途径轻松跨过的。

Dell曾经靠供应链的管理来控制PC生产的成本&＃xff0c;小米也能用供应链管理来做手机&＃xff0c;然后来做电脑&＃xff0c;甚至把供应链管理复制到整个小米生态链里去。

可以被复制&＃xff0c;这是极其可怕的。

金额庞大的支出计划&＃xff0c;疯狂的买买买&＃xff0c;现在的Dell虽然每年还有近千亿美元的营收&＃xff0c;但是看起来倒像是在攒一台大电脑&＃xff0c;最后的兼容性如何还未可知&＃xff0c;PC业务会不会成为多余的那块内存条&＃xff1f;

如果有一天Dell像当年的IBM一样将PC业务剥离并卖掉&＃xff0c;也丝毫不稀奇&＃xff0c;不可惜&＃xff0c;因为戴尔说过&＃xff0c;“

这个行业里只有两种人&＃xff1a;快速行动的人和死人。”

但他还说&＃xff0c;Dell当下面临的最大挑战是告诉外界&＃xff0c;Dell能做什么。

谋求新生的Dell&＃xff0c;能否像他说的那样经受住变革的考验&＃xff0c;能否顺应变革&＃xff0c;更积极地思考变革&＃xff0c;成为一家好公司&＃xff0c;伟大的公司&＃xff1f;

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