ERP实施是推还是拉？(转)

ERP实施是"推"还是"拉"&＃xff1f;

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尽管在国际上企业把ERP当做数字时代企业生存的支柱&＃xff0c;认为它实际上是必不可少的业务操作系统&＃xff08;Business OS&＃xff09;&＃xff0c;就像电脑中的Windows操作系统一样。但ERP在中国的推广和应用却步履维艰。失败有各种各样的原因&＃xff0c;虽然企业不能与ERP接轨作为原因之一经常被提及&＃xff0c;但并没有得到足够的重视&＃xff01;

症结&＃xff1a;需求与实施不能"接轨"

　　这些年来&＃xff0c;中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面&＃xff1a;一是业界、媒体的宣传和推广&＃xff1b;二是国家政策的扶持推动&＃xff1b;三是企业发展和竞争的需要。不少高速成增长的企业意识到&＃xff0c;要保持竞争优势&＃xff0c;必须实施ERP&＃xff0c;以规范业务流程&＃xff0c;实现增值目标。然而&＃xff0c;企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现实产生了较大的反差。
今天&＃xff0c;人们在总结失败的原因时常常会提到以下几个方面&＃xff1a;

　　1&＃xff0e;企业对ERP期望过高&＃xff0c;以为ERP是企业管理的灵丹妙药&＃xff1b;

　　2&＃xff0e;把ERP项目看做一个传统的IT信息工程&＃xff0c;只注重技术因素&＃xff0c;忽略了非技术因素&＃xff1b;

　　3&＃xff0e;不到位的实施机制&＃xff0c;包括不恰当的策略&＃xff1b;

　　4&＃xff0e;由于软件定制的成分太多&＃xff0c;使ERP本身应有的效果不能充分发挥出来&＃xff0c;系统抗风险能力差。

但在笔者看来&＃xff0c;企业实施ERP不成功的症结在于企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接是指企业应用需求与软件实施要求的接轨&＃xff0c;这实际上就是企业在过渡到拥有ERP的新企业时所产生的种种矛盾。可从四个方面来解读这个对接的内涵。

　　&＃xff08;1&＃xff09;对接什么

　　传统的IT信息工程主要是实现业务流程的自动化&＃xff0c;旨在提高企业的运营效率&＃xff0c;不会改变企业的运营机制和组织结构。而ERP则不同&＃xff0c;它不仅涉及技术因素&＃xff0c;更涉及许多非技术因素&＃xff0c;后者往往是实施成功的关键。ERP将借助包括计算机和通信在内的技术&＃xff0c;对企业的业务流程进行重组。企业在实施ERP时&＃xff0c;至少要实现以下几方面的对接&＃xff1a;管理思想和方法的对接、企业文化和观念的对接、业务流程的对接、组织机构的对接、商业模式的对接。

　　有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。业务流程重组是实施ERP的基础&＃xff0c;但许多企业特别是中小型企业却很难做到着一点&＃xff0c;因此选择恰当的实施战略是很重要的。

　　&＃xff08;2&＃xff09;动态对接

　　对接是动态的&＃xff0c;这可从以下三点去理解&＃xff1a;


　　1."接轨"的标准是动态的。任何优秀企业的管理思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物&＃xff0c;时过境迁&＃xff0c;她当然要发展、变化。

　　2.对接的过程是动态的。不能指望一步到位地实现全面接轨&＃xff0c;因为这个过程是复杂、艰难的&＃xff0c;必须把接轨看做一个过程&＃xff0c;分阶段、分步骤完成。而且&＃xff0c;即便企业现在实现了接轨&＃xff0c;但随着企业经营环境&＃xff0c;业务过程发生变化&＃xff0c;必然要求进行新的接轨。

　　3.对接的方式是动态的。不同的企业在不同时期实现对接时&＃xff0c;要采用不同的方式和策略。

　　&＃xff08;3&＃xff09;谁对接谁

　　"谁对接谁"的问题可表述为&＃xff1a;是改造企业以适应ERP应用的需要&＃xff0c;还是ERP的要求以满足企业的要求。
有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况&＃xff0c;这话听起来并没有错。问题的关键在于&＃xff0c;企业是否对软件要求过多的定制&＃xff0c;而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化&＃xff0c;这样ERP的实施成功率即使提高了&＃xff0c;但效果也会大打折扣。要知道&＃xff0c;中国的不少企业就像是由各种不标准和不规范的组件所构成的机器&＃xff0c;长期以来在马马虎虎地运转&＃xff0c;必须要用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化&＃xff0c;而不是迁就这种方式。

　　企业与ERP厂商&＃xff08;实施商&＃xff09;在如何对接问题上的要求、标准如果不一致&＃xff0c;将导致实施思想贯彻不坚决&＃xff0c;项目可能由此失败。事实上&＃xff0c;并没有属于国内或是国外的"轨"&＃xff0c;"轨"只有一个&＃xff0c;就是公认的最优秀、标准化、规范化的企业管理思想、方法和手段&＃xff0c;它没有国界&＃xff0c;无论是哪个企业&＃xff0c;若要参与国际一体化市场竞争最终都要接上这?quot;轨"。

解决方案&＃xff1a;以"拉"代替"推"

　　由于ERP系统实施过程复杂&＃xff0c;大多数企业对ERP实施了解甚少、甚至一无所知。在部署或导入ERP时&＃xff0c;为了避开风险&＃xff0c;企业通常的做法是&＃xff0c;把整个ERP项目外包给咨询公司&＃xff0c;即采用一种所谓的"推"战略&＃xff08;如图1&＃xff09;。



图1　"推"战略

　　"推"战略意味着企业外部的咨询公司将以企业最高层的名义实施项目&＃xff0c;并在项目结束时向企业交付。这种战略从理论上讲有利于帮助企业完成一个革命性&＃xff08;Big Bang&＃xff09;的ERP工程&＃xff0c;建筑一个高度集成的、优化的新ERP企业。但这种方法需要付出高昂的实施费用&＃xff0c;需要一个运转高效的项目小组和高层领导的大力支持。而实际情况是&＃xff0c;项目小组常常由于庞大而难于管理&＃xff0c;高层的支持通常也不能真正的到位。如果这种情况发生&＃xff0c;项目将难以进行下去。
　于是&＃xff0c;我们可以考虑一种被称之为"拉"的战略&＃xff0c;它意味着企业在外边专家或咨询公司的帮助下自己实施ERP

　　"拉"战略的要点可归结为&＃xff0c;在项目实施初期&＃xff0c;无论是组织机构还是软件系统自身都不需要做实质性的改变&＃xff0c;如果不能够实现对接&＃xff0c;就暂时放弃有关模块&＃xff0c;或做必要的临时性开发。显然&＃xff0c;这有助于快速而成功地实施ERP系统&＃xff0c;这个战略基于以下两点考虑&＃xff1a;

　　1.实施ERP系统是企业一项长期性的战略工程&＃xff0c;不可能一蹴而就。

　　完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程重建和盘根错节的结构调整&＃xff0c;时间跨度大、实施过程发杂。而面队这样的系统&＃xff0c;咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解&＃xff0c;其设想很难反映企业真实的情形&＃xff1b;另一方面&＃xff0c;企业对ERP系统可提供的功能了解甚少&＃xff0c;可能对应用提出一些不合情理的要求。一个ERP系统将由若干个项目组成&＃xff0c;初始项目虽然只是整个系统的一部分&＃xff0c;但却是基础&＃xff0c;所以快速实施初始ERP项目将有利于让企业了解系统&＃xff0c;有助于推动笮?钅康慕?小?/font>

　　2.实施ERP的企业实际上最终对项目"负责"
企业"愿意"在外部咨询机构的帮助下实施自己的系统&＃xff0c;这表明企业真正有决心改造自己&＃xff0c;并会对项目负责。

　　"拉"战略的成功要旨为&＃xff1a;

　　1.真正落实"一把手"工程。

　　2.整体设计、分步实施。

　　3.简化初始项目。企业、ERP厂商、咨询公司走"中间路线"&＃xff0c;适当降低标准&＃xff0c;确保快速实施&＃xff0c;增强企业信心。

　　4.在专家的帮助下&＃xff0c;由企业自己管理项目。

　　5.选择具有很好适应性的管理软件。

　　6.企业应与一个熟悉ERP、经验丰富的实施商"捆绑"在一起。

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