一流的管理者，都具备非凡的洞察力

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2019-02-11 13:09:37

 

 

 

如何在公司的内部竞争中脱颖而出&＃xff1f;上司下达了错误的指示&＃xff0c;下属该如何应对&＃xff1f;上司花心思培养下属的最根本目的是什么&＃xff1f;

本文从4个角度讲述了一流的管理者是如何判断当前形式&＃xff0c;以高效处理与上司、下属、同事、合作伙伴之间的关系的&＃xff0c;十分适合企业中层管理者阅读和学习。以下&＃xff0c;Enjoy&＃xff1a;

常识君|有话说

 

01

是敌是友&＃xff0c;是得是失

商界识人准则

成功的创业者往往能够找到对自己有所助益的伙伴&＃xff0c;许多创业者都将“是敌是友”这条铁律当作选择伙伴的标准。

如今形形色色的人都涌向创业公司。有的人信口开河地说着“没有我办不到的”&＃xff0c;也有人从一开始就是为了行骗&＃xff0c;因而主动提出许多优惠条件。

不过&＃xff0c;也有人明白经营不易&＃xff0c;所以敢于向你直言&＃xff1a;“你的想法太天真&＃xff0c;不如赶紧关门大吉吧。”

甜言蜜语受用&＃xff0c;忠言自然逆耳&＃xff0c;成功的创业者将讲忠言的人看作朋友&＃xff0c;失败者往往喜欢与糖衣炮弹为伍。

判断事业能否成功的基准就在于此。失败者总是将敌人错当朋友&＃xff0c;关键时刻得不到帮助&＃xff0c;甚至上当受骗。

正所谓“愚者乐蜜语&＃xff0c;智者好谏言”。

“是得是失”是判断敌友的标准之一。

许多成功创业的人&＃xff0c;对于弊大于利的“同伴”&＃xff08;比如此人曾因为经营不善或丑闻而丧失了社会信誉&＃xff09;会巧妙地保持距离。

从某种意义上来讲&＃xff0c;这种做法十分冷静&＃xff0c;也绝不会树敌&＃xff0c;尽量不冒因受到怨恨而遭到报复的风险。

成功的创业者善于做出判断并保持一定距离&＃xff0c;火候把控得很好。反过来说&＃xff0c;不善判断、经常看走眼的人往往很难成功。

这样的规律也适用于企业及其他组织中。

无论是想出人头地&＃xff0c;还是想在喜欢的领域实现自我&＃xff0c;“是敌是友”“是得是失”的判断基准&＃xff0c;始终是生意场的处世之术。

公司内部的竞争却没这么简单&＃xff0c;远离主流圈子的悲哀是难以想象的。一旦决定追随强者&＃xff08;派系&＃xff09;&＃xff0c;就要做好应对不测的准备。

也有人认为&＃xff0c;“比起出人头地&＃xff0c;更想做自己真正喜欢的事&＃xff0c;实现自我”。

对于这类人来说&＃xff0c;最关键的一点仍然是能否洞察到对自己真正有所助益的人。为了把工作做好&＃xff0c;借助更优秀的人才是上策。

与此同时&＃xff0c;如果能始终放低姿态&＃xff0c;站在对方的角度思考问题&＃xff0c;便更容易受到上司的支持&＃xff0c;下属也会更听话&＃xff0c;不会四处树敌。

这样一来便可以发挥身边的力量&＃xff0c;同时也要注意别被他人扯了后腿。

如果能做到这一点&＃xff0c;就一定能做好工作&＃xff0c;当然也会得到上级的认可。

即使没参与到主流派系中&＃xff0c;公司也绝不会忽视对公司业绩做出贡献的你。

公司希望你带来利益&＃xff0c;所以给了你相应的工作和一定的地位&＃xff0c;就算做不到总经理&＃xff0c;至少也能进入董事会吧。

充分调动身边的力量有助于做好工作&＃xff0c;这条规律既是在公司里保护自己的最佳武器&＃xff0c;也是最强有力的护身符。

 

 

 

02

将错就错&＃xff0c;置之死地而后生

上司偶尔也会下达错误的指示&＃xff0c;此时&＃xff0c;部下要如何应对呢&＃xff1f;

实话实说会有损上司的颜面&＃xff0c;影响和上司的关系&＃xff0c;以后可能会被“穿小鞋”。

最好的方法是&＃xff0c;即使心生疑问&＃xff0c;也要干脆利索地答应下来&＃xff0c;并且按照指示去做&＃xff0c;之后再伺机引导上司慢慢改正过来。

这样做既保全了上司的面子&＃xff0c;又能高质量完成工作任务。

打个比方来说&＃xff0c;上司提出的新产品开发计划存在明显漏洞&＃xff0c;在计划确定之前是可以发表个人意见的&＃xff0c;而且要尽量表达&＃xff0c;但在计划最终确定以后&＃xff0c;即便是觉得有问题的&＃xff0c;只要上司下达了命令&＃xff0c;就必须百分之百地执行。

本来计划就错了&＃xff0c;如果下属还不情不愿&＃xff0c;在工作中消极怠工&＃xff0c;那这项工作注定会失败&＃xff0c;只能得零分。

相反&＃xff0c;如果下属觉得虽然很难成功&＃xff0c;但愿意全力一试&＃xff0c;零分的工作或许会变成60分。虽说不上成功&＃xff0c;但可以为下一步工作打好基础。

所以&＃xff0c;要先按照上司的计划行动&＃xff0c;如果中途出现较大的风险&＃xff0c;可以找上司直接说明&＃xff0c;“我在执行计划的过程中遇到了一些问题&＃xff0c;想向您求得一些建议”&＃xff0c;这样做就可以了。

这时&＃xff0c;距离计划确定下来也过了一段时间&＃xff0c;上司也能相对冷静地做出判断。

对于上司而言&＃xff0c;即使提出了错误的计划&＃xff0c;解决问题的能力必定还是有的&＃xff0c;否则也不会坐在现在的位置。

听了你的报告&＃xff0c;上司应该会理解其中的前因后果&＃xff0c;以及自己的判断失误。

据我所知&＃xff0c;上司往往不会坦承自己的过错&＃xff0c;而会说“你为什么要那么做&＃xff0c;难道不是应该按照这样的计划做吗”&＃xff0c;然后将计划修正到正确的轨道上来&＃xff0c;避免承认那是自己之前的指示。

在这个环节中&＃xff0c;最重要的就是要让上司亲自改正当初的错误判断。

这样一来&＃xff0c;部下可以向上司建议一些可行的方法&＃xff0c;譬如“这个怎么样”“可以这么做吗”&＃xff0c;等等。

上司在判断失误这件事上已经理亏&＃xff0c;大多会同意你的建议。

这样一来&＃xff0c;部下的想法便在形式上得到了上司的认可&＃xff0c;日后即便出现问题&＃xff0c;部下也不用承担责任。

方向的修正势必会提振员工的士气&＃xff0c;不过&＃xff0c;从当初错误的计划挽回损失也需要耗费时间成本&＃xff0c;这项工作最后可能只有60分&＃xff0c;能达到70、80分就谢天谢地了。

在这种情况下&＃xff0c;只需要在汇报时表示“在您的指挥下&＃xff0c;工作顺利完成了”&＃xff0c;给足上司面子就可以了。

上司只要有点脑子&＃xff0c;心里都明白是部下修正了自己提出的错误计划&＃xff0c;帮自己掩盖了过失&＃xff0c;即便工作只完成了60分&＃xff0c;也不会生气&＃xff0c;若完成了70、80分&＃xff0c;势必会心存感激。

哪怕不会感激&＃xff0c;也至少不会变成敌人。

另外&＃xff0c;一个部门的反常行为一定会在公司内部传开&＃xff0c;如果部下可以完美地掩盖上司的过失&＃xff0c;即便自己的上司不领情&＃xff0c;也一定会被其他部门的领导看在眼里。

全力执行上司的错误指示&＃xff0c;其意义也在于此。

 

 

 

03

优秀的部下是上司的保护伞

说到底&＃xff0c;即使把事情做到极致&＃xff0c;也无法保证百分之百不会树敌&＃xff0c;而是会偶尔在不知不觉之中&＃xff0c;招致他人的怨恨或妒忌。

我一直小心翼翼地经营与上司之间的关系&＃xff0c;但也曾被上司的竞争对手视作眼中钉。

这并不仅仅因为“那小子是他的下属&＃xff0c;我看不惯”&＃xff0c;更因为“那小子这么努力&＃xff0c;直接提高了他&＃xff08;我的上司&＃xff09;的业绩”&＃xff0c;也就是所谓的“眼中钉&＃xff0c;替罪羊”。

后来&＃xff0c;那位竞争对手竟然夸奖我道&＃xff1a;“多亏了你公司才能重建起来&＃xff0c;不愧是部门的秘密武器啊。”

不管过去怎样&＃xff0c;能得到他的认可我还是很高兴的&＃xff0c;这对我来说是最大的褒奖。

但无论如何&＃xff0c;即使再放低姿态&＃xff0c;再善解人意&＃xff0c;也会在不经意间遭受暗箭&＃xff0c;被别人羡慕、嫉妒。

这或许只能归结于太不走运了吧&＃xff0c;不过若是能培养出优秀的下属&＃xff0c;在关键的时刻挺身而出保护自己&＃xff0c;在某种意义上来说&＃xff0c;会比上司更加可靠。

假设你是部长&＃xff0c;因为犯错惹恼了董事&＃xff0c;处在被排挤的边缘&＃xff0c;如果此时你培养了一批优秀的科长和基层员工&＃xff0c;想要排挤你的董事大多不会成功。

科长级别以下的员工会替你说话&＃xff0c;如“部长若是不在了&＃xff0c;我们开展的这项工作会不知如何继续下去”等&＃xff0c;维护你的声音一定会出现。

如果这些员工在董事看来也是优秀的人才&＃xff0c;他们的意见很有可能会被采纳&＃xff0c;你也就多了一次重生的机会。

说实话&＃xff0c;我也曾因为听取了某些下属的意见&＃xff0c;才打消了一些人事调整方面的念头。

悉心培养下属&＃xff0c;让他们不断晋升&＃xff0c;关键时刻他们就会挺身而出维护自己。

也就是说&＃xff0c;培养优秀的下属就等于保护自己。

这里所说的培养&＃xff0c;指的是真心期盼下属进步&＃xff0c;付出感情去呵护。

具体来说就是多观察、多用心、多提醒&＃xff0c;始终如一地关注下属的成长&＃xff0c;不仅是工作上的关照&＃xff0c;更要有身心方面的关爱。

该表扬的时候表扬&＃xff0c;该批评的时候批评。出问题的时候&＃xff0c;下属的失败就是上司的失责&＃xff0c;上司要全力保护下属&＃xff0c;绝对不逃避责任。

我在佳能工作时&＃xff0c;有一次因为产品设计引起火灾&＃xff0c;技术团队遭到严厉批评。

当时我作为开发团队的负责人&＃xff0c;是这样保护他们的&＃xff1a;

“发生了事故&＃xff0c;非常不幸&＃xff0c;但这是为了削减成本而尝试的新技术&＃xff0c;大方向没有任何问题。

这次的问题主要在于为了削减成本&＃xff0c;我们选用了低成本的零件&＃xff0c;竞争对手也在犯相同的错误。

这在技术开发过程中是不可避免的&＃xff0c;这次失败的经验可以用来锤炼更加过硬的技术。

然而你们却在放大失败&＃xff0c;到底要批评到什么时候才满意&＃xff1f;需要有人以死谢罪吗&＃xff1f;

像你们这样逼得研发人员没有活路&＃xff0c;以后就没人敢接受挑战了&＃xff0c;公司也就完蛋了&＃xff0c;这样你们就满意了&＃xff01;&＃xff1f;”

我在年轻的时候曾有过类似的失败经历&＃xff0c;切身体会过技术人员挨骂时的心情。

因此&＃xff0c;我要保护他们&＃xff0c;不让他们难受。

就这样&＃xff0c;我做了上司该做的&＃xff0c;也和下属建立了牢不可破的信任关系&＃xff0c;下属也一样会维护我。

如果上司只想把下属当作建功立业的工具&＃xff0c;甚至霸占下属的工作成果&＃xff0c;想必不会有人维护他。

更甚者&＃xff0c;可能会遭到怨恨&＃xff0c;被人暗地里下绊。无论如何&＃xff0c;我们都要做好上司的本分工作。

 

 

 

04

信赖有度&＃xff0c;期待有毒

觉得某个下属异于常人&＃xff0c;但保持现状是无法进步的&＃xff0c;我总想着推他一把。

对于这样的下属&＃xff0c;我总想多给他们一些压力&＃xff0c;对他们的要求往往就变得异常严苛。

我也会耐心地向他们解释&＃xff0c;给他们布置难题是希望他们进步&＃xff0c;也会真心真意地鼓励他们。

可遗憾的是&＃xff0c;有的人还是认为我是在针对他们&＃xff0c;故意刁难他们&＃xff0c;反而对我怀恨在心。

我在佳能工作的时候&＃xff0c;曾经有一位大家都很认可的同事突然被降职&＃xff0c;十分失落&＃xff0c;就是因为其下属突如其来的背叛&＃xff0c;导致他工作的重大失败。

明明是看到部下迟迟不进步&＃xff0c;出于关爱的角度才对他更严厉一些&＃xff0c;结果却适得其反。

“我刚知道是他下套的时候就在想&＃xff0c;怎么会是他&＃xff1f;&＃xff01;他竟然会这样想&＃xff0c;真是不知道该说些什么好。我真是太蠢了&＃xff0c;才会相信他。”

同事自嘲的笑容至今仍浮现在我的眼前。

有人说&＃xff0c;是他的下属和他的竞争对手&＃xff08;另一个部门的负责人&＃xff09;在暗中勾结&＃xff0c;虽然不知道这是真是假&＃xff0c;但在公司内部&＃xff0c;这样互相陷害的情况并不罕见。

可能看似有些耸人听闻&＃xff0c;但这就是企业的现实。

优秀的上司一般都很认真&＃xff0c;全心全意想要培养自己的下属&＃xff0c;关爱往往体现在严厉的教育之中。

不同的下属对此理解不一&＃xff0c;可能会产生误解甚至怀恨在心。

归根到底&＃xff0c;上司培养下属既是为了下属的发展&＃xff0c;也是为了自己和部门能顺利完成任务&＃xff0c;并不是简单地把下属当作棋子随意使唤。

若能清楚地分辨这一点&＃xff0c;便不会以恩人自居&＃xff0c;认为“他是我一手调教出来的”&＃xff0c;也不会自我陶醉&＃xff0c;认为“我说什么他都听”。

在“鄙夷之眼”和傲慢的态度下&＃xff0c;原本忠诚的下属也会渐渐走上背叛之路&＃xff0c;演绎出许多“农夫与蛇”般让人唏嘘的故事。

话虽如此&＃xff0c;即使上司完全没有其他意思&＃xff0c;下属也可能会产生误解。

因此&＃xff0c;无论你多么用心地培养一名下属&＃xff0c;都不能像信长对待光秀一样过度信任、过于期待。

这样一来&＃xff0c;不仅可以降低遭到背叛的概率&＃xff0c;发生变故的时候也不至于受到太大打击。

另外&＃xff0c;也有一些上司为了“好使唤”或“不用担心背叛”&＃xff0c;重用一些实力与自己相去甚远的人&＃xff0c;从来不用有真才实学的人。

这样的做法不仅导致工作无法顺利开展&＃xff0c;更会让整个组织垮掉。

许多企业都是因为经营者选用实力比自己少三成的人接替自己&＃xff0c;下一任再选用实力比自己少三成的人来接替而渐渐没落的。

我称之为“0.7法则”&＃xff0c;由于经营者的实力不断打折&＃xff0c;公司破灭也是必然的。

由于第三代经营者的能力连创始人的一半都不到&＃xff0c;“第二代让企业衰落&＃xff0c;第三代让企业崩溃”的现象普遍存在。

如果一位公司的经营者连重用比自己优秀的人才这样的道理都不懂&＃xff0c;这个公司无疑是不幸的。