项目管理：中小企业信息化的路径与策略(转)

一、 小企业初恋数字化的八个步骤

　　回顾一下大多数企业的电脑化过程吧。

　　1&＃xff0e;电脑扫盲办公

　　办公室中开始使电脑&＃xff0c;

　　企业文字与图表处理电脑化&＃xff0c;

　　拨号或宽带&＃xff0c;上网收集信息&＃xff0c; 收发E-MAIL

　　2&＃xff0e;财务管理信息化

　　单机应用

　　联网应用&＃xff0c; 报账与税务申报。

　　3&＃xff0e;部门管理电脑化&＃xff0c;内部数据共享

　　4&＃xff0e;搭建企业局域网

　　5&＃xff0e;开通外网的窗口网站

　　6&＃xff0e;开始业务的集成应用

　　7&＃xff0e;升级硬/软件系统

　　8&＃xff0e;抛弃老系统&＃xff0c;再投巨资&＃xff0c;重新规划应用

　　从以上看&＃xff0c; 这种信息化过程是“第一次吃螃蟹”的原始方式&＃xff0c; 是一个被动的过程&＃xff0c; 企业投入大&＃xff0c; 效果差&＃xff0c;隐蔽的成本高&＃xff0c; 信息化发展比较缓慢。

　　二、 为什么管理软件应用是从财务会计开始的&＃xff1f;

　　这个问题揭示了信息化与数字化的区别&＃xff1a;

　　信息是泛指&＃xff0c; 数字化也是电脑数据化。数字化的前提是具有“信息”的形式。

　　1&＃xff0e; 信息的形式的多元化。

　　2&＃xff0e; 信息作为独特的表现形式&＃xff0c;可以是一种管理方法。

　　3&＃xff0e; 信息的载体可以承载任何内容的质量特征。

　　首先&＃xff0c; 财务会计的方法&＃xff0c; 其本身在企业管理中早先应用了“信息”方法和技术&＃xff0c;只是在开始的时候没有“数字化”的信息形式来支持。信息化&＃xff0c; 首先就需要对管理对象&＃xff08;人/财/物/事件/无形资产等&＃xff09;的在各种情形下进行定义、分类、总括、检索和计算。这些分别体现为会计的科目、记账、立帐、核算与报表方法。 这些原始的业务模型&＃xff0c; 可以被软件完全模拟。

　　其次&＃xff0c; 财会信息之间的规范对应与反映关系&＃xff0c; 也是“数字化”之前提&＃xff0c;被约定成俗的东西。所以无论是对管理当局&＃xff0c;还是对企业管理者来说&＃xff0c;最先规范化的管理领域便是—财务管理。

　　最后&＃xff0c; 还因为&＃xff0c;它与准确计算有天然的联系&＃xff0c;数字之间互相反射和对应&＃xff0c;又要求一定的实时性&＃xff0c; 固“财软”在中外企业界和纵向管理应用上都排在了前位。

　　三、 中小企业成熟的信息化方法

　　而今&＃xff0c; 企业管理已从“清冷的珠算时代”步入了“散热式的计算机时代”&＃xff0c;企业家们完全可以有“前车之鉴”&＃xff0c;免去“趟河溺水之苦”。

　　信息化的工作可繁可简&＃xff0c;但却是一项严肃的系统工程。

　　企业家们对自己的企业来说&＃xff0c; 就是父母与之孩儿。大人对小孩从小到大&＃xff0c;从吃饭穿衣到职业选择都有一些计划、预测和安排。换成信息化来说&＃xff0c; 就是要使初始的和后续间断性的投资&＃xff0c; 互相兼容和促进&＃xff0c;实现投资效益1&＃43;i > 2的目标。

　　信息化工作又如“写文章”&＃xff0c;不能想到哪就写到哪&＃xff0c; 必须要纲目清晰&＃xff0c; 统筹安排。因为投资工作不是“软件代码”&＃xff0c;可删除、复制、插入、粘贴&＃xff0c;失误就要付出代价。

　　因此&＃xff0c; 做信息化&＃xff0c;就先要用“信息化”的方法来考虑问题。

　　1&＃xff0e; 全息决策。 即从一开始就要考虑到一个比较长的周期&＃xff0c;一个能覆盖多业务领域&＃xff0c;最好也能跨越经营周期的一个“数字化计划”。

　　2&＃xff0e; 断点决策。 由于企业发展的阶段性特征决定的&＃xff0c; 企业实力和外部环境都要几经更新和升级&＃xff0c;这些轨迹并非是“连续的函数”&＃xff0c;适应于不同阶段的做法就是这类决策。减少一些“完成取代性”的决策内容是考虑的重点。

　　3&＃xff0e; 柔性化。 在不同的发展期间&＃xff0c; 预留“接口”&＃xff0c; 保证在没开通“电梯”时&＃xff0c; 能走楼梯。

　　4&＃xff0e; 定义好基础信息。 企管中的实证、记录、法律、交易、计量、过程、特征等信息都是构成将来“服务器”处理、保存和重用的重要资源&＃xff0c; 必须事先重视。

　　5&＃xff0e; 分布性与组件化。 工作站点与应用领域&＃xff0c; 都应从可独立、可分拆、可组合的方式上进行设计。

　　四、 首推IT规划

　　俗话说&＃xff0c; 人是从小看大&＃xff0c; 三岁看老。 这说明&＃xff0c; 一些基因&＃xff08;包括性格&＃xff09;在起了长远的作用。IT 规划&＃xff0c; 就是要找到你企业能够长期发展的“基因”。

　　一个站在“信息化”彼岸的企业&＃xff0c;如何涉足信息化呢&＃xff1f;

　　一个成熟企业所遇到的问题&＃xff0c; 后来的企业在开始前都应该规划进去。

　　1&＃xff0e; 环境认知&＃xff08;内部与外部&＃xff09;
　　2&＃xff0e; 企业宪法
　　3&＃xff0e; 战略构思
　　4&＃xff0e; 发展要素
　　5&＃xff0e; 目标管理
　　6&＃xff0e; 管理变革
　　7&＃xff0e; 经营变革
　　8&＃xff0e; IT要素&＃xff08;网络与融合、通讯、安全、技术架构、数据结构、平台与中间件、各种系统&＃xff09;
　　9&＃xff0e; 系统匹配
　　10&＃xff0e; 商业智能

　　上述基本的“十大纲要”&＃xff0c;是一个企业信息的“基因工程”。无论如何&＃xff0c; 基因的抽取工作是前期的&＃xff0c; 全局性的&＃xff0c; 决定性的。

　　五、 引入第三方咨询

　　不管是实施成熟软件系统&＃xff0c;或是新开发自用系统&＃xff0c;或是安排IT投资&＃xff0c;都需要抽象需求、规范业务流程与控制&＃xff0c;这时引入第三方的咨询是必要的。

　　1&＃xff0e; 中立的第三方既是参谋&＃xff0c;也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析&＃xff0c;开出性价比 好的药方&＃xff0c;对今后的发展和实施是最为有利的。

　　2&＃xff0e; 企业若是自己充当咨询角色&＃xff0c; 由于专业和资源的限制&＃xff0c;对信息化的规律性缺乏深刻理解&＃xff0c; 会出现知识、经验的盲点及失误&＃xff0c;常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求&＃xff0c;到头来会得不偿失。

　　3&＃xff0e; 由“IT提供方”充当医生&＃xff0c; 他们常常由于利益驱动而做出有倾向的决定&＃xff0c;误导企业多花钱或是货不对路&＃xff0c; 以至于引出法律纠分。

　　4&＃xff0e; 一些IT与咨询联盟的咨询机构也多暗藏玄机&＃xff0c;会增加企业的信息化成本。

　　六、 导入数字化的时机

　　处于起步阶段的小企业&＃xff0c; 数字化可能对目前的经营管理还不能有明显的短期疗效。因为主要是一些基础性工作。但选择了正确的入口&＃xff0c;却能有特效。

　　1&＃xff0e; 优先数字化对当前经管有重大意义的业务。选择标准是---数据量和实时性要求。

　　2&＃xff0e; 产生原始数据&＃xff0c;并对今后经营有基础性影响的业务领域。这些资料需要准确和连续性。

　　3&＃xff0e; 在导入一项新的计划或运营一项新的业务时。这时可一步到位&＃xff0c;以免事后返工。

　　4&＃xff0e; 集成应用的项目&＃xff0c; 应及早统筹。 防止以新除旧带来的浪费。

　　5&＃xff0e; 可以单点应用的业务环节&＃xff0c;在可扩展和集成的条件下&＃xff0c;亦可先行。

　　6&＃xff0e; 信息化知识条件比较好的部门&＃xff0c; 如市场信息、综合办公、财务和标准化销售部门等都可先走一步。

小结

　　信息化的真正优势在于集成效益&＃xff0c; 然而对小企业来说&＃xff0c;这还是数字化远期目标。随着业务规模和运行规范化的发展&＃xff0c;必然要过渡到集成阶段。因此&＃xff0c;信息化不能搞一蹴而就&＃xff0c; 它是与企业一起成长的同步过程。

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