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我上了个假“中台”!

作者|Mr.K整理|Emma来源|技术领导力(ID:jishulingdaoli)前阵子,通过朋友介绍,我认识了一位金融大佬M老板

作者| Mr.K   整理| Emma

来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

前阵子,通过朋友介绍,我认识了一位金融大佬 M老板,跟M老板一见如故,他邀请我到他外滩边上的豪华私人会所小聚。

到场的还有几位其它行业的大佬,我们在推杯换盏、觥筹交错间交流感情。M总问了我一些关于IT治理方面的问题,M老板是完全不懂IT的,被我这种IT老油条一忽悠,觉得我很专业很厉害的样子。于是他邀请我担任他们公司的IT顾问,我乘着酒意竟然拍胸脯答应了。

过了几天,M老板邀请我到他陆家嘴的办公室里详谈,安排了一辆迈巴赫全程接送,司机是戴着白手套的那种,还安排了一位美女秘书陪同。普通人哪受得了这个呀,我差点就飘了,还好这几年行走江湖,多少也见过一些世面。

那位美女秘书,可不是传统意义上的花瓶,她是耶鲁大学金融硕士,Title是总裁助理。她给我介绍了公司情况,他们是一家在香港上市的专业理财机构,主要做2B方面的理财投资业务,什么融资融券、帮高端客户理财投资之类的,反正路子挺野。

我查了一下,公司市值百亿左右,200多人。我一边看着他们的办公环境、员工的衣着品味,心想,这TM才是白领啊。

秘书把我带到M老板的办公室,我被这奢华装修给震撼了,全套紫檀木办公桌椅、整面墙的大书柜,M老板身后挂着一副金长城油画(懂的自然懂)。右面墙修筑了一整面水族世界,里面各种金龙鱼、银龙鱼。我粗略算了一下,这一缸鱼顶得上魔都一套小房子的价钱了,光每个月换水喂食清洁方面的花费,至少五万,真不是一般公司养得起的。


墙的左边是一座模仿苏州园林风格的盆栽,足足有几平方米,小桥、流水、人家,制作得惟妙惟肖。


我对风水略有研究,一看就知道这是高人指点的“吸财风水局”,朱雀、白虎、青龙、玄武的方位布置得很巧妙。

M老板笑容满脸,招呼我坐下来喝茶,这张茶台也不一般,是由一整块黑檀木制作而成的,散发出檀木淡淡的清香。M老板泡了一壶普洱“小白菜”,有多贵,大家自己查吧,我连忙坐下来喝了几口,压压惊。

M老板说,他们公司的IT团队不到20人,以项目外包为主,每年在IT上的投入也有几千万。但是,业务团队对IT这块一直不太满意,做出来的系统不是他们想要的。

于是他们今年初招聘了一位CTO,金融大厂背景,他一来就做了不少规划,看起来是挺专业的。可是要追加几千万的IT投入,M老板自己也不懂IT,没法判断靠不靠谱,所以就想找一位IT专业人士来把把关,正好朋友推荐了我。

秘书安排好之后,我们到了会议室,CTO已经坐在那里,脸色不太好看,我知道接下来会谈的气氛不会太融洽。

他大概讲解了20分钟左右,估计这个规划前后讲了不下5遍了,可能他自己都烦了,可是老板就是不拍板,他一点办法也没有,也是够郁闷的。

他规划得很大,引入项目管理规范、建立PMO组织、搞devops、还要搞技术中台、业务中台、数据中台等等。

讲完后,我象征性地问了几个问题,会议就结束了。

CTO走了之后,M老板问我怎么看,我说技术视野是有的,规划上也没有太大问题,都是主流的技术和管理模式。


但是关键的问题是,这个规划的推导逻辑没有讲清楚。也就是说,目前M老板公司遇到什么问题?这个规划是如何解决这些问题的?如何证明是可行的?如何落地?

其实M老板是何等精明的商人,早就看清楚了,只是想借助我这个外人的手,执行他的意图而已,戏唱完了我也该走了,几十岁人了这点觉悟还是有的。

当着CTO和M老板的面,我没好意思说狠话,其实讲到中台的部分我就有点上火了,以2B理财业务来说,业务并不复杂,也不存在系统的重复建设问题,也没有要合并的相似组织,更没有数据孤岛,那你上个屁中台呀?


中台这几年,为什么会从香饽饽变成过街老鼠,恐怕这些CTO们都是负有责任的。

好久没聊中台了,借着这个案例,我们展开聊聊。

01

警惕那些上中台的CTO

虽然中台相关文章,最近写得少了,但是跟同行之间的交流是非常多的,即便现在中台的热度大不如前了,但是发现大家对中台实施的热情丝毫不减。

看过许多中台实施案例之后,我想提醒老板们,要警惕那些开口闭口就谈中台的CTO,尤其是刚空降到一个企业,急需要做出点成绩的领导。

就拿M老板公司的那位CTO来说,公司适不适合上中台,中台能解决什么问题,难道他不清楚吗?

他硬着头皮上,只能说明两件事情:第一,这位CTO学习能力差,不懂得中台适合什么场景,解决什么问题;第二,这位CTO职业操守有问题,揣着明白装糊涂,目的是想多骗一些IT预算。

不论是哪一种,这样的人都在趁早扫地出门。

02

你该不会是上了个假中台吧?

中台适合什么样的企业?跟企业的规模大小无关,跟企业的业务场景以及遇到的问题有关,总结下来有四个方面:

第一,企业有复杂的业务形态

有的企业规模很大,但是业务形态非常简单,那么IT治理的关键就不在于业务梳理,比如:制造型企业、物流企业,即便做到行业龙头,也只是业务规模的增加,业务复杂度并没有增加。

有的企业虽然规模不大,但是业务形态非常复杂,比如:零售企业、金融企业。我参访过湖南省某零售企业,它的经营范围只在省内,规模跟全国型的零售企业是没法比的。但是,业务形态的复杂度却跟全国型零售公司差不多,同样有线上App、有线下门店、有后端供应链、会员管理、积分体系等等,所以它实施中台的效果就非常好。

第二,存在大量系统重复建设

中台如何降本增效?就是要减少系统的重复建设,这是中台最典型的应用场景。我访问过一家大型房地产企业,光是CRM就有10几套,总部和各分公司都自己上了系统,数据互不联通,每年的系统维护费用就有几百万。

后来搭建了业务中台,实现了数据和业务的联通,打通了各分公司之间以及跟总部之间的业务联系。客户管理水平大幅提高,而且对客户来说,跟谁谈都是一样的,服务体验得到了全面提升,IT的成本大幅下降。

第三,有大量的相似组织

还是以这家大型房地产企业为例,光是财务部门,全国就有300多人。通过财务中台的建设,建立了财务共享中心,不仅实现是系统建设的中台化,还实现了财务人员的组织中台化。

通过财务中台化建设,减少了60%的财务系统建设成本。财务人员也从300多人,减少到100多人,而且财务流程比以前更高效了。

第四,业务创新遇到瓶颈

老K在之前的文章里说过,中台对于组合式创新的支持是非常好的。阿里基于中台能力,快速推出了盒马鲜生、淘宝低价版,支持了企业的快速试错。

从以上四个场景来看,中台用对了地方,对企业的帮助是很大的。反过来讲,如果你觉得中台上了之后,效果不大,很可能你用错了场景,或者你上了个假的中台。

03

当我们谈“中台”的时候,我们在谈论什么?

中台是企业数字化治理方法论,解决企业数字化转型的问题,能够降本增效、提升用户体验、支持企业快速创新。

中台不仅仅是个技术问题,实施中台首先要解决的是企业战略方向和目标的问题;其次是业务架构顶层设计,业务板块边界梳理的问题;然后是组织架构配合业务板块划分,进行资源重整;最后才是技术落地,流程固化,数据打通的问题。

这个实施过程是一环扣一环的,层层递进的,我们大多数的企业的中台实施过程是相反的,先上一套中台系统,把人员、流程往标准模板里套,这样的中台建设不失败才怪。

中台是企业数字化治理方法论,但不是唯一的方法论,ERP、EBC(Enterprise business capability,即:企业业务能力)、华为的企业数字化转型方法论、埃森哲的方法论,都是在行业中使用较为广泛的。

04

再谈,“碎片化中台”

“把中台做薄,变得更敏捷、更快速。” 这是阿里CEO张勇在内部邮件中强调的。也是接下来中台演进的重要方向,我把它定义为“碎片化中台”阶段。

碎片化中台,是中台架构演进的必经阶段,各行业经过几年的实践,也逐渐沉淀出一些贴合自己行业的中台实践。不同行业,不同企业,遇到的问题不同,解决的路径也是不一样的。从中台演进的过程来看,大致分成三个阶段。

第一,业务中台。企业从业务顶层规划、业务建模开始,梳理出各业务领域的边界、服务能力,进而指导系统的服务化建设,比较好的实践有:企业EAI、微服务等等。

第二,双中台。企业具备了业务领域建模、数据治理方面的能力,逐步建立起基于业务中台和数据中台的“双中台”模式,在这个过程中,沉淀自己的中台方法论和实践。

第三,碎片化中台。在完成业务中台、数据中台的建设之后,企业组织的效率已经有了显著提升,企业成本也随之降低。这个时候,中台建设进入到了碎片化中台阶段,组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分,比如:安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。

中台越来越薄、越来越碎,中台经过6年的发展,已经演进到了“大前台,小中台”的“碎片化中台”阶段。

结语

企业数字化转型,从来都不是容易的事,该交的学费还是要交的,而且早交比晚交要好。

中台需要实践,实践是检验真理的唯一标准,同时也要在实践中勤于思考,不要为了上而上,更不要以中台之名,行龌龊之事。


IT圈子不大也不小,大家抬头不见低头见。糊弄不懂技术的老板容易,踏踏实实做点对行业有益的事难。做困难而且正确的事,不正是我们选择吃技术这碗饭的价值所在吗?

作者简介:Mr.K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若非生活所迫,谁愿一身才华。

注:发文24小时后才可以转载,转载请注明:作者、来源、作者介绍。不规范转载一经发现,将永久取消转载资格。

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小破皮2011_292
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