聊聊研发团队中的“人”

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我的第「228」篇原创敬上

大家好&＃xff0c;我是Z哥。

汉字博大精深&＃xff0c;很多时候我们可以通过拆字来更形象地理解一个词的含义。比如“团队”这个词的两个字"团"和“队”单独看也都是表示一种由多人组成的组织。

再做一下拆字就是“口”&＃43;“才”和“耳”&＃43;“人”。前者表示一个人才如果没有规则来约束&＃xff0c;任其自由发挥&＃xff0c;那么无法形成一个“团”&＃xff0c;依旧是单打独斗。在当今鼓励分工协作&＃xff0c;以发挥各自比较优势的大背景下&＃xff0c;一个人单打独斗基本做不成什么事了。后者“耳”&＃43;“人”表示如果人无法听从统一的指挥&＃xff0c;那么无法成为一个有序的“队”。

所以&＃xff0c;“团队”这个词想表达的意思是&＃xff1a;再牛的人才也需要规则&＃xff0c;再牛的人也需要听从统一的指挥&＃xff0c;才能组成一个“团队”。

作为一个团队的Leader&＃xff0c;对于团队的建设自然也离不开以上这些&＃xff0c;但是不管你做什么其实都是围绕“人”在展开。因此我认为要做好团队建设&＃xff0c;主要是做好以下四件事&＃xff1a;

1. 找人

2. 用人

3. 培养人

4. 留人

/01  找人/

最理想的情况下&＃xff0c;我们肯定都想找到那些各方面都很优秀的人&＃xff0c;但是这并不是现实&＃xff0c;特别是随着团队人数的增加变得更加不可能&＃xff0c;因为各方面都优秀的人本身就是凤毛麟角。

所以我们在团队的组建上&＃xff0c;也应该发挥各自比较优势的思路去找&＃xff0c;去找某些方面特别突出的人&＃xff0c;然后他们之间还能互补&＃xff0c;组成一个各方面都很优秀的团队。

图中的能力不仅仅指专业技能&＃xff0c;也包括一些人的软技能和基础素质。比如&＃xff0c;有的人做事细致但是需要花很多时间去做准备工作&＃xff0c;而有的人做事虽然质量不是特别好&＃xff0c;但是他有持续改进的敏捷思想&＃xff0c;可以更快地让一件事run起来。团队里同时拥有这两种做事风格的人也是互补。

我们在找具体的人的时候&＃xff0c;大多数都是通过筛选简历、面试这种方式。这种方式其实基本上只能看到一个人在“冰山表面”上的东西&＃xff0c;很多“冰山之下”的性格、自我认知、动机等等代表潜力的东西很难识别全面的。

我们可以多用一些激发他们回忆的提问&＃xff0c;以及开放性的问题来尽可能地引出候选人“冰山之下”的东西。我自己的方式是有一套以这两个方向为目的的面试提问模版&＃xff0c;会不定期根据面试的效果来迭代这个模版。

另外&＃xff0c;我在面试中会特别关注一个人是否是乐观的人&＃xff0c;我希望我的团队里乐观的人占多数。因为大家在一起做一些有挑战的事情&＃xff0c;必然会遇到困难&＃xff0c;陷入困境&＃xff0c;这个时候乐观的人更容易感染其他人&＃xff0c;让大家能够一起坚持到胜利的那天。

面试是一个双向选择的事情&＃xff0c;很多觉得不错的候选人&＃xff0c;最终没有选你给的offer&＃xff0c;深究其原因&＃xff0c;其实是因为你没有能够将未来要做的事情描述地足够动人。所以每个Leader都要把现有的产品和业务做到自己范围内的最好&＃xff0c;否则你会很难对手头要做的事情有足够深的理解。因此也无法动人的描述未来的发展空间和机会&＃xff0c;达到筑巢引凤的效果。

/02  用人/

用人不难&＃xff0c;但是用好人很难。用好人的关键在于授权与激励&＃xff0c;而无论是授权或激励&＃xff0c;都是需要建立在团队信任的基础上的&＃xff0c;否则一切都会失去意义和效果。

在我看来建立信任依赖于以下四个方面&＃xff1a;

• 领导力

• 组员成长

• 融入团队

• 工作的意义

首先&＃xff0c;我认为具备领导力的主要特质是&＃xff1a;

• 诚信。给组员的承诺是一定要兑现的&＃xff0c;别只给画饼。诚信的建立需要积累&＃xff0c;但是破坏它只需要一次失信即可。

• 自信乐观。前面也提到了我对乐观为什么这么看重&＃xff0c;身为管理者如果都不够乐观的话&＃xff0c;那么基本上很难做好事情&＃xff0c;做出优秀的产品了。

• 以身作则。己所不欲勿施于人&＃xff0c;不是通过强行的干预去带领大家做事&＃xff0c;而是通过身体力行的影响。

• 勇于担责。在发展的过程中&＃xff0c;会遇到很多需要抉择的问题。要敢于决策&＃xff0c;如果出现问题&＃xff0c;尽最大的努力去善后&＃xff0c;但是责任得担起来&＃xff0c;如果把责任推给他人&＃xff0c;也就推掉了别人对你的信任。

其次&＃xff0c;关于组员成长。我觉得可以常态化使用的方式是使用导师制度&＃xff0c;让每一个新成员入职后都有个人带着。这不但可以快速提高新人的知识积累&＃xff0c;也同时提供了一个融入团队的方式。

另外&＃xff0c;我们还可以鼓励相互分享&＃xff0c;分享的价值不仅仅在分享的具体内容上&＃xff0c;还有在传达一种理念、价值观。每次你做一个分享&＃xff0c;不管是正式的演讲&＃xff0c;还是闲聊的时候即兴表达&＃xff0c;这些内容之所以从你脑子里冒出来都是有一个根源的&＃xff0c;这个根源其实就体现了每个人做事的理念、价值观。团队中分享多了之后&＃xff0c;大家的理念和价值观会慢慢对齐&＃xff0c;有更利于形成合力去做成一件事。当然&＃xff0c;理念不符的人也会自然从这个团队中离开。

然后&＃xff0c;融入团队除了导师制度外&＃xff0c;我们还可以像现在这样使用晨会&＃xff0c;技术评审会等等方式来将大家原本可能通过即时聊天工具进行的交流搬到面对面沟通中。这样不但可以让信息的对齐更充分&＃xff0c;也提供了一个融入团队的方式&＃xff0c;虽然可能花的时间会更多些。

另外&＃xff0c;Leader也可以多创造一些非工作沟通的条件&＃xff0c;下午茶&＃xff0c;聚餐&＃xff0c;旅游什么的。

最后一点工作的意义很容易被忽略&＃xff0c;但是很重要&＃xff0c;它也会影响到后续的「留人」问题。

在我看来&＃xff0c;工作有意义 &＃61; 有收益 &＃43; 有成就感。前者是物质上的收益&＃xff0c;这里省略一万字。后者我的理解是&＃xff1a;为他人创造价值大小。其中的价值又分为&＃xff0c;现在能创造的价值 &＃43; 未来要创造的价值。

就是说&＃xff0c;我作为一个员工&＃xff0c;我在这里工作能够创造的价值越大&＃xff0c;我就越有成就感&＃xff0c;也就更有动力去把事情做得更好。

相对的&＃xff0c;“工作有意义 &＃61; 有收益 &＃43; 有成就感”还可以换一种方式来理解&＃xff0c;如果我们在工作中收到的成就感越小&＃xff0c;那么对物质收益的索取意愿就会越大。

/03  培养人/

培养分为三个方面&＃xff1a;知识、技能、心态。

知识和技能的培养&＃xff0c;有一个方法特别有效&＃xff0c;就是定期轮岗&＃xff0c;当一个人在一个领域熟悉了之后&＃xff0c;就安排他换到另外一个领域去做事&＃xff0c;以此同时提升知识和技能两个方面。这也也有利于提高整个团队的灵活度和人员离职风险。

除此之外&＃xff0c;还有一种方式是提倡大家打破本位主义&＃xff0c;我经常会给小伙伴们画下面这个图。假如我们每个人都是木桶中的一块板&＃xff0c;如果大家都带着本位主义&＃xff0c;那么两块木头的拼接只有在设计完美 &＃43; 实现完美的前提下才能不漏水&＃xff0c;但是如果大家都打破一些边界&＃xff0c;都对边界的缝隙进行兜底&＃xff0c;那么整体的结果会更好。

这个逻辑在我们软件编程中也是适用的&＃xff0c;在两个领域的接缝处&＃xff0c;大家都多考虑一些&＃xff0c;系统的稳定性会更好。

心态的培养&＃xff0c;我觉得需要Leader多使用1对1沟通的方式&＃xff0c;我一般自己至少会保持一个季度或者半年一次&＃xff08;取决于团队大小&＃xff09;&＃xff0c;这里不包括每个季度的绩效面谈。1对1沟通的方式会让人感觉更加舒服&＃xff0c;能聊得更深入。在这个过程中Leader尽可能地去识别组员内心的真实需求&＃xff0c;面临的真实困难&＃xff0c;然后给予自己的观点和解决方案。

/04  留人/

作为管理者&＃xff0c;大多数人会联想到&＃xff0c;“管理”员工&＃xff0c;“管理”组员之类的。其实并不是&＃xff0c;我认为对待组员的正确方式是“负责”&＃xff0c;如果没有一颗负责的心&＃xff0c;其实也很难做好前面提到的第二点「用人」和第三点「培养人」。虽然你没有在刻意地进行“管理”&＃xff0c;但是我相信在外人看来会觉得你团队管理得挺好。

好了&＃xff0c;今天就聊这么多吧&＃xff0c;总结一下。

Z哥认为团队建设主要是做好四件事情。

• 找人。重要的是找到互补的人、判断冰山之下的个人潜力、描述具有吸引力的未来规划。

• 用人。建立领导力、注重组员成长、帮助成员融入团队、引导出工作的意义

• 培养人。分为三个方面&＃xff1a;知识、技能、心态。

• 留人。带着“负责”的心。

希望对你有所启发。

团队建设是一件慢活&＃xff0c;需要持续用心的经营。

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