供应链信息系统建设思路

作者：Infosys首席咨询顾问 林文彬

建设供应链信息系统可强化企业竞争力

1.整条供应链得以共享资源

在整个供应链全面实施信息化之前，各环节处于信息孤岛状态，或者仍采取原始的手工编制与信息传递手段。如此冏状要想实现“快速响应、低成本运营、高质量”的精益运营目标基本上是缘木求鱼。

一般人想到信息化建设自然会想到SAP或Oracle公司的ERP信息系统。 ERP(企业资源规划)概念是美国知名IT咨询与市场调查机构Gartner Group于90年代初首先提出的。全球供应链精益运营权威机构美国生产与存货控制协会(APICS)对企业资源规划做了以下定义：「企业资源规划系统乃是一个财务会计导向的信息系统，其主要功能为将企业用来满足顾客订单所需的资源(涵盖了采购、生产与配销物流作业所需的资源)进行有效的整合与规划，以扩大整体经营绩效与降低成本。」 APICS也于1995年为ERP软件做出定义:「ERP系统主要功能为将企业营运中各流程中所需的数据实时整合，并将整合数据都汇入会计模块中。对企业而言，实时与整合的信息有两方面的功能：一为加速流程的进行，另一则为提供决策所需的信息。」

如今多数世界级的企业早已实施ERP系统多年，现在所强调的是整合上下游商业伙伴，以多赢协同来快速响应市场变化，追求供应链信息共享以实现资源最佳配置的综效( Synergy)最大化。

2.启发供应链流程的再优化

展开供应链信息化建设之前，应先进行BPR(业务流程再造)工程。先进行“合理化”,再实施“信息化”，最后再将管控模式与作业流程进行“固化”。

信息化推进过程将同时促成业务流程的不断优化。 例如在ERP项目前期阶段(现状流程诊断分析与未来流程规划)，计划、采购、制造、物流、销售、财务等业务部门(甚至上游的核心供货商与下游的战略客户)都应加入讨论，提出对现有信息技术的改善机会点与未来需求，并共同建构具竞争力的未来业务流程。经由ERP项目小组与实施顾问将这些设计点体现在系统雏型建构(Proto-typing)阶段，再进行概念验证(POC, Proof of Concept)以确保系统是依据关键用户业务需求而打造!这也是变革管理中让业务利益关系者高度参与和相互承诺的一种手段。

3.使供应链流程管理变成事前可控

由于供应链上下游都参与到新信息系统建构工程来，所以可保证各利益关系者在系统上线后都能在第一时间得到共享信息(例如最终销售渠道的进销存信息)， 以减少所谓牛鞭效应 (Bullwhip Effect) 所衍生的高库存或缺货风险，这对一些采用“虚拟供应链”的外包型企业更为重要！

供应链管理人员可实时监控和分析供应链流程管理信息系统所采集到的运营数据，将以往被动的事后补救扭转成为事中控制或事前控制。例如企业通过制程监控系统（SFC）与供应链协同平台(SCC)，可及时掌握自有工厂以及外包厂的原物料供给、生产进程与质检结果，提早预应原物料短缺、制程质量异常、交货延迟等突发事件。

4.提升供应链经营决策水平与生产力

实施供应链信息化建设后，供应链业务主管可以依据关键环节KPI绩效找出改善机会点，也可透过供应链What-if模拟工具进行决策分析。例如分析各渠道促销方案的实绩可更灵活的采取多时段定价策略，以保证商品毛利与流动性的最大化；区域物流中心可以依据渠道库存消化状况来进行连续补货工作的预排程以缩短供应链响应周期，应用RF技术进行越库( Cross-docking)作业将显著减少仓库面积与无效搬运与存储作业。

供应链信息系统战略规划的步骤

企业在展开大规模的供应链ERP信息化建设工程之前，较好的做法是先委托外部的供应链专业咨询顾问进行为期四个月的供应链信息系统战略规划项目。

供应链信息系统战略规划项目是根据企业未来供应链战略思路与对现有IT能力差距评估结果，制定企业供应链信息化指导纲领，争取以最短的时间以最适的总拥有成本(TCO; Total Cost of Ownership)来擘画未来供应链信息体系建设蓝图与实施路线。

整个项目由供应链精益运营与信息系统优化两大环节组成，可以大致分为项目启动、公司战略理解与现状分析、整体规划与架构设计、实施蓝图规划四个阶段。详细步骤可以参照下图来实施:

供应链信息系统建设项目的协作方式

由于信息化建设需要公司经营高层、核心业务部门与IT部门共同参与，所以在项目开展之初必须先完善跨部门的协作机制。

以下流程图是信息系统建设协作流程的最佳实践:

1.    首先,为表示对信息化项目的重视与支持，由公司高层主管(总经理、副总经理与CIO)共同组成公司“信息化指导委员会”;

2.    识别与应用系统高度相关的利益关系者，这些部门的经理与业务核心人员都必须高度参与项目的调研、设计、测试、培训与上线…等系列活动 ;

3.    在IT部门内增设项目管理经理(PM)、业务系统分析专员(BSA)与系统实施专员等ERP相关职务 ;

4.    与专业咨询公司合作进行系统需求收集与分析工作。先进行ERP应用系统选型与招标项目，其后才进行系统实施商招标活动;

5.    强调以用户业务需求为核心的ERP解决方案。IT部门的业务系统分析专员应成为IT部门内的业务专家，是居于ERP实施顾问与业务部门核心用户间的重要桥梁;

6.    ERP实施顾问要在满足业务部门所提系统功能需求与未来ERP系统升级可靠度间进行平衡，决定是进行系统功能增修(打补钉)或订制开发外挂程序 ;

7.    要设置项目绩效考核机制与奖惩方案，以确保项目成员的高度参与和紧密协作。

供应链信息系统框架 - BEST

企业在打造供应链信息系统时可酌情参照本文提出的BEST框架(如下图所示) :

(一)        B: Biz intelligence (决策支持应用系统)

决策支持应用系统主要透过商业智能系统来实现。对各个应用系统所采集信息进行多维度与深层次分析，企业各级决策者可以提升商业洞察力（insight）与进行知识管理(KM)，进而快速响应做出影响深远的企业战略行动。

商业智能系统一般由数据仓库、联机分析处理(OLAP)、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。全球知名的BI解决方案商包括微软、IBM、Oracle、Microstrategy、Business Objects、Cognos、SAS等;进期发展是IBM购并了Cognos公司、SAP购并了BO公司，传统的ERP大厂已经清楚意识商业智能系统在企业经营管理的制高点地位。

(二)         E: Enterprise governance (总部治理应用系统)

企业总部职能一般包含商品企划、研发、采购、财务、人力资源与行政管理等职能。

典型的ERP管理系统就是将企业所有资源进行集成管理，简单的说是将企业的三大流(物流、资金流、信息流)进行全面一体化的管理信息系统。产品生命周期管理(PLM)系统将商品企划、研发与ERP系统做好衔接;先进生产规划(APS)系统把ERP系统中运营执行数据进行更好的排程规划，并提供产销运营环节一个较优的排程规划指令;协同办公系统与人力资源管理系统更是总部管理不可或缺的辅助系统。

(三)         S: Supply chain execution (产销运营应用系统)

现代化的产销运营管理已向前延伸到供货商协同(SCC)环节，透过专业的制造执行系统(MES)进行生产管理，致力于精益(Lean)物流管理，并强调以ePOS系统实时采集与分析终端渠道的信息。整个产销运营应用系统目的就在于快速响应市场的变化。

(四)         T: Technology (基础架构)

企业只有确保信息系统基础架构完善，才能支持上述三个层次的应用系统发挥功能。这方面就涉及数据管理、网络架构与应用系统集成平台三大部分。

本文同时针对此BEST系统框架提出三年建设参考路线图，企业可依据轻重缓急实际状况制定合适的实施日程表。

建设供应链信息系统的成功关键因素

1.信息系统战略规划项目顾问要充分理解公司经营战略思路，信息系统规划必须与企业战略相匹配;

2.新信息系统蓝图须保证至少支持企业未来五年业务发展需要，并逐年持续优化;

3.信息化建设不仅仅是IT部门的事，各部门经理级以上管理骨干需积极参与项目各阶段活动;

4.扬弃传统IT强调的“技术支持”思路，打造IT成为公司“业务增长与经营创新”的核心竞争力;

5.注意信息化建设项目的轻重缓急，应从核心的信息系统基础项目先着手，避免信息系统项目遍地开花，失去焦点;

6.选择与公司业务发展阶段相匹配的信息系统解决方案，而非盲目的生套硬搬最先进的技术手段;

7.充分利用项目管理的手段来推动信息化工作;

8.做好知识转移与内部员工培训的对接工作。