从客群到打法，如何驱动SaaS产品走向成功？

各行都有各自的坎，各人都有各自的难。

但说到做saas，大家觉得似乎更难了些。

“中国90%的saas都在亏钱”、“saas叫好不叫座”…… 各种舆论加深着从业者的焦虑。

但反观国外，据gartner公布的数据显示：

2020年全球云服务营收规模约2575亿美元，2021年全球市场预估将达3049亿美元。

其中，去年saas（软件即服务）营收约1014亿美元，在全球云服务中占比近40%，远超iaas（基础即服务）和paas（平台即服务）。

来自gartner 全球云服务分析报告（2020年11月数据）

光从发展势头、客户体量、saas厂商数量等方面看，国内外差异不大。为什么一边是蓝海，一边却是苦海？

今天从客群角度，和大家一起探讨下这个话题。

经过这么些年的打磨，国内做得很棒的saas已经很多。但客群，一直是中国saas发展很难逾越的一道坎。

单就付费能力而言，ka大客户无疑是首选。

从目前获得较大成功的saas企业看，基本打的都是“大客户牌”（如salesforce，拿下83%的世界财富500强公司，占全球crm 20%的市场份额）。

但问题是：国内这类客户信息化部署早，业务复杂度高，加上对服务持续性、稳定性、数据安全性、国际化等有较高要求，一般不是“名花有主”，就是选择自研。

本土saas后来居上，加上产品标准化能力又不足，打单这类客户时，基本没多少发挥的余地。

在这种情况下，业务相对简单，信息化薄弱的中小企业，成了自然之选。

从表面看，这一客群数量庞大，对新兴事物也抱有极大热情，的确是saas发展的沃土。

据原工信部部长苗圩透露：

截止2018年底，国内企业主体有1亿多家。其中，中小企业超3000万，个体工商户超7000万，占到全部企业总量的90%以上。

爆款saas用户动辄上亿，且绝大部分是中小企业，足以看出这一市场的潜力。

智研咨询《2020-2026年中国企业数字化转型产业运营现状及发展前景分析报告》

但中小企业信息化预算不高，小微企业因存活率低、平均寿命短，即便体量庞大，也面临诸多不确定性。

这对于用户生命周期价值需大于3倍获客成本、且有较高续约率、才能支撑持续发展的saas企业来说，是不小的挑战。

大客户难得，中小企业客户付费能力弱。在这种情况下，很多人将目光从b端（企业）转向g端（政府）。

选自中国云计算产业发展白皮书（2019年版）

据不完全统计，近10年，政务市场新增企业数量翻了3倍，足见趋势之盛。

但与此同时，这一领域倒下的企业也增加了10余倍。盲目抢滩g端市场，大浪淘沙，反被提前拍倒在沙滩上。

那到底谁才是真正适合saas企业的客群呢？

其实客户还是那些客户，但面对不同客群，销售策略和打法，可能不同。

比如针对大客户，除了自身资质、产品和对方需求的匹配度，还要考虑以下几点：

因为大客户需求复杂，单款产品很难面面俱到。能根据客户需求进行个性化开发，同时兼容性好，能与既有系统打通，还能广泛集成第三方，自身产品同时具有很强的交互性，无疑能多几分胜算。

而且，大客户客单价高，搞定了，还会是一个很好的标杆。根据“物以类聚”的原则，拿下行业头部客户，再反过来打其他单，能事半功倍。

比较棘手的是，产品标准化和定制化之间的关系很难平衡。大多数情况下，多数玩家都倾向于“保大舍小”。可一旦占用很多资源，经验却没法复制的话，内耗会相当的大。

g端（政府）客户与之类似，如果不是实力非常雄厚，竞争起来会相当难，更别说还有各种不按套路出牌的操作（如一分钱/一元钱中标xx政务云）。

对比之下，体量大、需求又较为迫切的中小企业，更像是多数saas服务商的首选。但即便如此，也需要根据自身属性，做精准的人群细分和价值挖掘。

以daydao为例。起步阶段，仅hr系统这一个单品，主要通过免费商业模式加速获客，也提供一些增值服务，强化盈利能力。部分小微企业则采用“养”的形式，持续免费，等其慢慢成长起来，才可能有二次孵化。

当品类逐渐丰富，还能依托paas平台做一些深度的开发。200-2000人规模、对人力资源信息化有明确需求的成长型企业，成了更明确的目标。

• 一来，产品需求吻合度高，相似体量和业务诉求，一旦应用开来，能较快地复制成功经验。


• 二来，这类企业存活率已经较高，有较强的hr数字化管理需求，且付费意愿良好，使得持续服务成为可能。

把最可能需要你，且产品满足度高的客户挖掘出来，再通过较高性价比吸引其使用，是眼下的很多玩家正在做的事。

此外，客群并非固定，也是可以裂变和转化的。

比如此前有个伙伴，一直以来，大家对彼此的印象都不错。某次，我们尝试用他们的产品，而他恰好也有升级hr管理的想法，干脆用了我们的产品。

这种“我是你的客户，你也可以是我的客户”的互为客户式，也是很好的顾客来源。

当然，锁定和拿下客户，并不是目的，实现客户和自身的双赢才是。

从目前看，国内saas业态的发展，其实是颇为矛盾的。

一方面，标准化不足，布局较晚，导致很多saas厂商只能从边缘市场、边缘客户那里获得生存机会，客单价和市场规模很难和国外媲美。

另一方面，少数玩家掌握绝大部分用户流量，且目前以免费居多。

当期收益不明显，加剧了竞争白炽化及“叫好不叫座”的尴尬局面，还进一步扩大国内外saas市场营收的差距。

这么做，对培养用户行为习惯，博取未来中国saas市场的长期性、爆发性发展有蓄力助推作用。但同时也可能导致需求端和供应端资源的暂时性错配。

比如此前有朋友吐槽：自己跟了俩月的客户，本是为了hr系统选型而来，但最终选了别家一款功能满足性不大、但完全免费的产品。

后来，既有系统产生一定数据沉淀，迁移成本高，而很多业务需求没法满足，又不得不找第三方对接，惹出不少的麻烦。

这是目前本土saas市场发展不成熟的“并发症”，也是很多用户使用及付费习惯未养成的某种表现。

通过免费收割流量，短时间的确有效。不过5年时间，企业上云率将超60%，数字化转型如火如荼。

但这种模式不是人人能用，也很难长期使用。

为了让自己长期活下来，免费之外，目前大家也在积极探索新的盈利模式。在此之上的saas市场，未来营收情况必大有改观。但前提是，这需要时间。

而从整个saas发展史看，做这行，多半注定是长跑。

workday 目前营收超43亿美金，母公司净利润依然亏损。salesforce去年营收超212亿美元，才首次扭亏为盈……

即便占据先发优势，5年、10年甚至20年，才养成一个超级saas公司，其实很常见。

所以，做好产品，耐得住性子，会是saas创业成功的第一步。

而弄清自己的客户定位，集中力量和才智拿下并服务好自己的每一家客户，将是未来在saas市场中致胜的另一个关键。