笔记摘录自知乎出的电子小书&＃xff1a;《如何高效地管理团队&＃xff1a;年轻管理者手册》&＃xff0c;其中几个不错的部分&＃xff1a;
1&＃xff09;
每个人都厌恶的三件事&＃xff1a;被说不、被忽视、被指出缺陷。
被说不就是被拒绝&＃xff0c;被忽视就是缺乏关注。如果你的生活充满这两件事&＃xff0c;基本就是悲惨的生活&＃xff0c;这你不会有什么异议。但是「被指出缺陷」是人最讨厌的事情吗&＃xff1f; 你可能觉得不至于&＃xff0c;对这五个字感受并不强烈。这是为什么呢&＃xff1f;
第一&＃xff0c;我并未指出你本人的缺陷&＃xff1b;
第二&＃xff0c;你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷。
如果是这样&＃xff0c;当我直接指出你的问题&＃xff0c;而这个问题你感觉很委屈的时候&＃xff0c;我们就进入了沟通中最糟糕的局面。我们彼此之间必将封闭&＃xff0c;所有的沟通不仅无效&＃xff0c;而且彼此伤害。因为你将是别人的上司&＃xff0c;所以你对他人的伤害要更大一些。
也许你还没有结婚&＃xff0c;但回忆一下你孩提时候父母之间的关系&＃xff0c;回忆一下不和睦的夫妻关系是怎么造就的&＃xff1f;有的丈夫对妻子向来不热情&＃xff0c;妻子会猜疑、抱怨&＃xff1b;你觉得有多少男人能够自我意识到这个「缺陷」呢&＃xff1f;而如果妻子某一次没有忍住&＃xff0c;直接责怨丈夫不懂得体贴&＃xff0c;你觉得丈夫会作何反应&＃xff1f;立即转变成体贴关怀妻子的典范&＃xff1f;还是就此发作&＃xff1f;
职场上的人际关系在本质上与此相同。无论在家庭还是公司&＃xff0c;我们总是难以向他人承认自己的弱点&＃xff0c;而且围绕个人缺陷的企业管理沟通要比家庭关系更加糟糕。
因为由此带来的沟通失败并不会显性表现出来&＃xff0c;它不会引发家庭争吵&＃xff0c;相反&＃xff0c;它从表面上看一点问题都没有&＃xff0c;彼此继续和和气气&＃xff0c;但不信任、不认同的关系就此固定下来。
所以&＃xff0c;无依据地根据个人判断指出他人的缺陷&＃xff08;即使你的判断是对的&＃xff09;是一个高风险的管理行为&＃xff0c;即使对你的下属也是一样。
2&＃xff09; 赞扬是影响他人的最好办法
我们讲了人最讨厌的三件事&＃xff0c;但人也有最偏爱的三件事&＃xff1a;被认同、被关注、被赞扬。在这个问题上&＃xff0c;争议要小得多。因此&＃xff0c;此刻的管理者正是由于被上司认可才可能得到晋升——你本人肯定体验到这种愉悦。
这种愉悦并不仅仅会让当事人感到被关注、被认同&＃xff0c;同时还使他放下心理防御&＃xff0c;彼此之间更好接近&＃xff0c;沟通时对方更加集中精力。
所以&＃xff0c;要记得在人际沟通中&＃xff0c;赞扬是启动有效沟通的进气阀&＃xff0c;如果这个阀门没有打开&＃xff0c;沟通要么是浪费时间&＃xff0c;要么就起到相反的效果。
这里的逻辑是这样的&＃xff1a;你知道赞扬能够给人愉悦的感受&＃xff0c;从而维护或者激发他的工作状态&＃xff0c;于是你要关注赞扬的机会&＃xff1b;因为你要找到赞扬的机会&＃xff0c;又不能让赞扬显得随意和普遍&＃xff0c;所以要更加关注下属的进步和变化&＃xff1b;因为你要着眼于变化&＃xff0c;所以你需要持续关注。
这是我们在实施管理中所谓的 Monitor 最大的作用。Monitor 不是监控员工行为&＃xff0c;更重要的是洞察员工的进步。
3&＃xff09; 如何帮助你的成员&＃xff1f;
他们要是能够 QBQ 就好了」
约翰米勒有一本著名的畅销书&＃xff0c;名字就叫《问题背后的问题》&＃xff0c;英文简称 QBQ。
这本书很短&＃xff0c;你一小时就能读完。它给职场人士提供了一个怎样提升个人责任感的思维模式指南。简单说&＃xff0c;就是在遇到问题的时候&＃xff0c;改变问问题的方式&＃xff0c;着眼于改变自己和当下&＃xff0c;不要试图改变他人。
比如&＃xff0c;当你要问&＃xff1a;「为什么没有人来负责这个工作啊&＃xff1f;」应该改成问&＃xff1a;「我怎样来帮助补位做好这个工作&＃xff1f;」
「到底什么时候才能给我加薪啊&＃xff1f;」应该改成问&＃xff1a;「我本季度应该完成什么目标&＃xff0c;才能让老板给我加薪&＃xff1f;」
「为什么客户都那么难说话啊&＃xff1f;」应该改成问&＃xff1a;「我怎样做才能让这些难说话的客户对我们有更多的好感呢&＃xff1f;」
「我们为什么研发那么缓慢&＃xff1f;」应该改成问&＃xff1a;「我在下个特性交付前&＃xff0c;可以整理哪些客户名单出来进行预先的沟通&＃xff1f;我们怎样才能更好地管理客户的预期&＃xff1f;」
作为新晋的管理者&＃xff0c;你一定对这组矛盾问题不陌生。你能走到这一步&＃xff0c;和你本人的 QBQ 精神分不开。
但是&＃xff0c;现在你已经站在管理岗位上&＃xff0c;所以满脑子想的都是怎样让自己的下属也 QBQ 起来。你一定想「如果我们团队都很 QBQ&＃xff0c;那我的管理工作就好做多了。」
约翰米勒在这本书的后记就描述了一个有趣的场景。一位女性经理人员在听完米勒先生的培训课以后&＃xff0c;激动地找到他&＃xff0c;紧紧握住米勒的双手说&＃xff1a;「您的培训课程真的是太有用了&＃xff0c;我回去后要立即给我们团队也做这个培训&＃xff0c;让他们尽快都 QBQ 起来。」
难怪这本小书在全世界卖了上百万册。我猜测都是读完了 QBQ 的经理人买回去给自己的下属看的。我们似乎永远也逃脱不了试图影响和改变他人的目标。
QBQ 的道理说得一点都不错&＃xff1a;高绩效的团队成员大多必然是 QBQ 的。但作为管理者&＃xff0c;到底怎样才能让成员建立责任感呢&＃xff1f;
如果你和下属一对一谈话&＃xff0c;目标着眼于「改变」他的责任观念&＃xff0c;会有多少收效呢&＃xff1f;当你指出他可能缺乏责任感时&＃xff0c;你觉得下属会心服口服吗&＃xff1f;反过来&＃xff0c;如果你的老板找你谈话&＃xff0c;希望你提升责任感&＃xff0c;更加 QBQ&＃xff0c;你会立刻开始自我反省&＃xff0c;立即开始纠正自己的行为吗&＃xff1f;
你应该记得我们在上一节谈到的话题&＃xff1a;不要试图改变他人&＃xff0c;你根本改变不了&＃xff0c;唯一能够改变依然是你自己。按照 QBQ 的精神&＃xff0c;你同样应该围绕这个问题着眼于自己和当下。
帮助成员提出 QBQ 问题
给自己一个承诺&＃xff0c;永远不要直接指出下属缺乏责任
感、不够 QBQ&＃xff0c;而是要建立具体问题具体沟通的习惯。
如果你发现成员开始抱怨&＃xff08;首先要理解这是人之常情&＃xff09;&＃xff0c;你要帮助他开始用 QBQ 的模式提出新的问题。
比如当销售部门抱怨后台部门配合不力的时候&＃xff0c;你不仅不要反驳和质问&＃xff0c;相反&＃xff0c;你可以同意他的判断&＃xff0c;感谢他提出这个问题&＃xff0c;然后继续问他这个问题&＃xff1a;「在我们改善后台部门的同时&＃xff0c;销售团队可以做哪些工作来弥补问题呢&＃xff1f;」
再比如说&＃xff0c;如果有下属抱怨某类客户很难服务时&＃xff0c;你可以帮助他问&＃xff1a;「对于这类客户中最典型的 10 家客户&＃xff0c;我们这个月专门安排一次逐家回访&＃xff0c;当面对他们的持续反馈表示感谢如何&＃xff1f;」
你不仅可以帮助下属提出这个问题&＃xff0c;而且可以让他拥有这个问题。这时&＃xff0c;尽管是被动的&＃xff0c;但你的下属至少拥有了一个 QBQ 模式的问题去解决。当他要着手去解决这个问题时&＃xff0c;他成了问题的主人。
如果他能够从解决这个问题的过程中领悟到更多&＃xff0c;也不再是你改变了他&＃xff0c;而是他改变了他自己。他也许能够开始意识到问题背后的问题该怎么问&＃xff0c;每个问题背后都有一个当下和自己能够执行的解决方案。
帮助成员建立逻辑
有很多不够 QBQ 的问题本身就有很大的逻辑漏洞。
比如销售可能会抱怨产品价格过低&＃xff0c;导致销售额上不去&＃xff1b;营销部门可能会抱怨产品缺乏卖点&＃xff0c;所以点击率很低&＃xff1b;质量部门抱怨研发管理太弱&＃xff0c;导致测试工作量过大&＃xff1b;研发部门抱怨需求经常变动&＃xff0c;所以常常做无用功。这些都是办公室内常见的躲避责任的问题。
其实这类问题&＃xff0c;正是帮助成员建立基本商业逻辑的好机会。当然&＃xff0c;你本人首先要有很好的逻辑基础和商业常识&＃xff0c;否则不仅不能帮助下属&＃xff0c;反而是会让团队陷入无序的沟通。为了厘清这些商业逻辑&＃xff0c;我们在第二章节中会详细阐述。
商业的结果几乎总是多因的&＃xff1a;销售的成功来自产品的优秀、渠道的通畅、定价的合理、品牌的口碑&＃xff1b;员工的成长来自本人的努力、有效的引导、有挑战的目标&＃xff1b;利润的构成来自收入的提成和成本的控制&＃xff1b;研发的质量来自设计的合理、有经验的团队和有效的质量控制&＃xff1b;项目的准时交付来自清晰的进度、资源的到位、变更的把控、及时的沟通。
当员工提出了与此相关的抱怨&＃xff0c;无非是因为着眼于狭窄的角度&＃xff0c;没有从完整的视角来看待问题。
所以&＃xff0c;当遇到这种情况时&＃xff0c;我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ&＃xff0c;而是首先要让他看到因果全貌。富有逻辑的沟通总是能够有很强的说服力&＃xff0c;试图直接改变他人的沟通总是两败俱伤。
帮助成员提升自我
我们无法直接改变他人&＃xff0c;但是每个人都可能自我改变。当你读到本书时&＃xff0c;不是我在试图改变你&＃xff0c;而是你选择了投入时间来做自我提升。同样的道理&＃xff0c;你的下属的个人成长和你的说教无关&＃xff0c;只和他自己改变的意愿有关。
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