这周末我发现自己在前阵子陷入一种错误的唯心论中，认为只要培养起健康的团队文化，就可以做好开发，做好项目。从前面这半年的管理经验来看，这种强调团队文化思路下的确取得了一定成绩，但把这种思路放到更宏观的角度来看就不行了。
一、在小型团队中，成员个人业务能力的总和是提高团队业绩的主要矛盾。
我分析了一下，之所以强调健康的团队文化，强调积极的工作状态，能在提高项目组业绩上有所成效，是基于以下几个客观条件为基础的：
（1）小团队开发。
小团队的沟通成本低，在项目开发中起决定因素的是每个成员的个人工作能力和工作状态，而项目组沟通协调水平被放在一个很次要的位置上。简单划个百分比，在整体业绩中团队成员的个人能力之和占40%，精神状态之和占40%，沟通成本和流程制度管理占20%。因此即使项目组用了最糟糕的流程、最低劣的团队管理方法，那这些额外开销也很容易被80%的单兵能力之和所掩盖。相反，如果在小团队开发中花大精力去规划合理流程、完善开发制度，而忽视了对个体的技术能力培养和精神关怀，收效会很微小，毕竟没有把握住事情的主要矛盾。
（2）公司的流程本身设置不合理，相当繁冗
公司也尝试了建立现代企业制度，规范化流程。但由于流程设置不合理，所以基本上被大家搁一边了，走流程就是在做样子。
举个例吧，产品立项后，一堆人开会制定了产品需求的框架，就要我作为“软件需求代表”的角色写一份产品需求文档，我在内部OA系统上花了10分钟终于找到了软件需求文档模板，然后把需求涂写完（反正后面还会频繁修改的），找流程管理员教我怎么提交上去；过一会儿发现我还是“软件开发代表”，要对需求文档进行审核，我自己写的东西当然直接批“同意”了；然后一会儿有要求我作为“软件测试代表”进行会签，继续点“同意”，然后就是X总X总会签，一天下来全部签完了批准发布了；发布的时候却发现同个产品线上，两个不同产品的文档提交的目录正好相反了，这样的文档在批阅时都没人看，一路绿灯居然发布了！更有讽刺意义的是居然在随后的一次内审的时候都没报告这个问题。我试图发起一个变更活动，但在OA系统上误操作了一步，只好找来部门的流程管理员，搞不定；再打电话给公司的流程管理员，一并折腾了一上午才弄好。
我的结论就是：按照不合理的流程做事，还不如凭借自己的逻辑来做更有效率。
二、在大型团队管理中，降低沟通成本、提高沟通质量成为主要矛盾
如果是50人甚至100人以上的项目团队呢？情况就变了。
两个人相互传递思维和观点的时候，花费了时间和精力不说，所沟通的信息还会失真和损失，按照排列组合计算出来的团队成员沟通次数就可以看到次数是随人数呈几何级数递增的了。当团队足够大的时候，沟通质量和沟通方式的好坏就足以超越项目组成员的个人业务能力之和，对项目结果起到决定性作用。复制一下前文假想的百分比，在大型团队管理中，在整体业绩中团队成员的个人业务能力之和可能只占30%，精神状态之和占20%，沟通成本和流程制度管理占50%（这里百分比只是为了直观表示其重要度，而不具有统计意义）。这时候就需要合理化流程，并且保证流程的实施了。
在拿需求变更来讲，假设没有流程可以遵循，那么按照最恶劣的情况来看，需求开发者A单独找工程师B1，要求立即增加某某功能需求，工程师B1花两天时间完成后，项目管理者C才知道这事，但由于工程师B1当前的任务和工程师B2，B3处于串行开发位置上，所以B1多花了这两天后，B2、B3又得多傻等两天；而B1开发完新功能后，由于没有提前通知测试人员D，所以缺乏测试例，必须再等一天后才可以测试该项新功能。当然这是一个非常恶劣和可笑的事情了，在这个过程中，由于需求开发者C的错误做法，导致整个项目至少增加了5人天（ (B1+B2)*2 + D ）。这还不算如果该项需求以后再次被修改或者撤消的情况。
如果我们设计的流程是：需求开发者A提出新功能需求 -> 需求开发组每周对新需求进行评审，并和开发组确定新功能的实现难度/风险 -> 开发组每周更新工作任务，分配一周里各人的任务 -> 开发组通知测试组在下周会发布的新功能列表 -> 测试组制定测试例，编写测试代码 -> 下周新功能的代码发布后，可以立即开始测试。 上面是我按照常规逻辑设置的流程而已，但已经可以明显地避免上一段中出现的额外增加5人天情况。
三、流程设计是为了找到做事的捷径
把沟通成本最低、沟通质量最好的捷径设计为流程。让所有人按照捷径来做事。
在前文中我提到了公司繁冗的流程。实际上我所接触的同事，几乎所有人都对这套流程很反感，认为这些流程不但起不到效果，而且浪费了团队成员大把大把的时间。当然，从无流程到有流程，肯定是增加了流程执行者单人的短期时间成本，但是却节省了团队的沟通成本，所以总体上是节省了团队整体的时间；最后的目的，也是减少了团队成员平均每人在整个项目中花费的时间。很早前我听到一句江湖传言“效益越好的企业，工作起来越轻松，效益越差的企业，越是要天天加班”，我到现在才似乎有点理解。
但是如果流程不合理，或者流程没有被执行贯彻，都是管理者的问题。我觉得强制执行是取不到效果的，只有让大家体会到执行合理流程的效果，确实节省了工作时间，给每个人带来好处，流程才会被真正贯彻下去。
四、持续地定期修改、优化并重新发布流程，保持流程的适应性和生命力
只有动态变化的事物才有生命力，流程制定也是如此。
市场环境是变的，竞争对手是在不断进步的，所以内部流程制定后不可能一劳永逸。从另一个角度来说，“沟通成本最低、沟通质量最好的方法”的说法本身就经不起推敲。这个世界上没有什么绝对的最好最差，只有相对的好坏，今天觉得最优化的流程，几个月的实施后可能就会发现需要修改。只有持续地定期修改、优化并重新发布的流程才能保持生命力；当然也不能朝令夕改，重新发布周期我觉得大中型团队每半年或每一年就可以了。我打听了一下厦门十大集团企业的情况，有一家做得很成熟的是每年重新优化和发布新流程；有几家在建设摸索阶段，会不定期地修改发布。
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我反思后终于知道为什么自己多年来不敢把团队扩张太大，而一直维持小团队开发了。说到底，我还是只掌握了“土匪式开发”的要领，也许存在即合理，土匪式开发在一定的作用域里业绩会比“正规军”开发更好，但是从长远来看，光强调个人能力、强调工作积极性，而缺乏流程建设，似乎带不动大型团队；没有大型团队又如何承担大型项目开发。貌似是该考虑流程建设的时候了……
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