怎样培养一个人

谈到怎样去培养一个人，其实我们要分两方面去谈这个问题。第一个方面是做人的道德、职业操守方面，第二个方面就是我们在企业中适用的人才能力培养方面。

面对第一方面因素的培养，企业在这方面能使的劲着实有限，因为在一个人如职场之前，这个人的秉性、三观就基本上确定了，期间要是没经历过什么大起大落，基本也不会对自己已有的认识有什么新的改观。所以企业在这方面，一般采用“被动隔离”的措施，即通过简历或面试的筛选，将有某些矛头和迹象的人排除在外，或者打造符合自身定位的企业文化，“主动吸引”具有相同文化认同的人员，结合其他的筛选方式后进入公司。员工入职后，再通过一系列类似“破冰行动”的举措，增进员工对公司价值观和企业文化的认同感。

作为深处企业管理链条上的每个人，我们主要来谈谈第二方面的培养。

在一个技术团队中，比较受欢迎的人往往具有以下几个特征：

1.技术视野广，有技术沉淀和技术前瞻性，明白什么场景使用什么技术，能横向对比类似技术

2.团队协作强，具有很强的团队意识，能凝聚团队成员，合作氛围轻松愉快

3.工程能力强，对规范、质量等有自己的认知和理解，能出具方案解决效率问题

4.善于抓重点，对所安排的工作能快速形成解决方案，能指出工作中重点难点

5.善于能力突破，勇于挑战自己的未知领域，能快速学习和应用

那么如何在日常工作中，能让员工“择其善者而从之，其不善者而改之”呢？一般会有两种培养思路：分为个人层面的培养和组织层面的培养。

针对个人层面的培养，首先要对其有充分的了解，包括兴趣爱好、技术能力、沟通偏好等方方面面都应该了解。然后，我们要根据具体的工作内容和员工擅长的领域，分类执行策略：1).针对其强项领域，我们要每间隔一段时间让其进行发挥，以让其确认我们对他此类方面能力的认可。2).针对他比较弱势的方面，我们要根据项目要求，逐步对其进行能力解锁，千万要注意杜绝“揠苗助长”——本来他可能只胜任中级开发层面的沟通工作，管理者却让他去对接公司的首席架构师或CTO，那这种情况是作为管理者的你问题还是他自己的问题，我觉得是显而易见。3).针对其完全不了解也从未涉足过的领域，我们要特别了解他本人的想法，了解其职业规划和意愿。如果完全没有意愿，我们就应该换个人负责相关工作，如果是有意愿，我们可以用较为轻松的口吻把工作指派给他，并且指定一名在这方面有经验的人员予以辅导（如果没有此类人选，则需要提供一些外部的培训机会），在执行过程中还要注意监督和随时询问执行情况，了解工作进度和质量。

针对组织层面的培养，根据以往的经验，我们最好进行能力的交叉绑定。比如一个30名成员的部门，按照业务域划分为4个域，那我们基本会按照7+7+8+8的成员分组方式进行划分。再根据业务域的相关性，让7和8能够相互备份——即参与相互的培训和知识分享，如果有必要还可以参与交叉的项目开发工作，以达到相应的备份。4个分组中，每个组配备组长和副组长，负责整个组员的工作安排，解决较为棘手的技术问题。定期组会安排组长和副组长参加，了解其小组日常工作情况，询问哪些问题需要上报协调解决或者决策，并且根据对应的业务情况、部门建设目标、项目情况设置对应的KPI指标，按季度进行考评打分和确认。这样，形成“核心成员有备份，核心小组能分担”的组织模式，实现能力的交叉绑定，同时又建立了KPI指标和考评机制，有助于组织能力的整体提升。

另外，我们在做人员的培养时，特别要警惕“费力不讨好”。

有些企业或者部门，美其名曰要给员工进行培训，要培养员工的能力。他们采用什么方法呢？——每周选1天，利用下班后的半个多小时做一个技术分享会，前几次的分享会大家参与的积极性还是不错的，但是后来，就没人愿意去了，包括准备分享的人选有时候都觉得这种分享产生的效果并不好。究其原因，时间安排上有很大的问题，本来经过一天的劳动，精力方面损耗严重，公司不仅没有从实际出发反倒“干扰”正常的下班，不说怨声载道吧，至少很多人是不情愿的。

这让我想起之前看过的新闻报导，说有公司利用周末进行团建，又得早起，又得做各种幼稚的小游戏“增进了解”，好好的一个周末被侵占，并且行政部门也有苦难言“明明我花了很多精力去找场地，找大巴车，请培训教练，没有功劳也有苦劳吧”。这是我们每个处在管理位置上的员工都应该警惕的问题。