合同是用来明确当事人双方权利义务关系的，对双方都具有法律约束力的协议。在项目的所有文件中，合同是最正式的。合同的各种变更都应该得到双方同意并以书面形式进行，合同当事人处于完全平等的地位。
很多人对合同有一个误区，就是双方在合同文件上签字之后，合同就生效了。然而合同是否生效，其实取决于是否已经完成了要约和承诺。那么什么又是要约和承诺呢？
单看上面的概念有些是不是有些糊涂，我们拿常见的招投标来举个例子。
某公司需要开发一套CRM系统，发布了招标说明书，邀请有能力的厂商来投标。这个过程是不是要约呢？答案是否定的。招标的过程，只是要约邀请，也就是邀请各开发商订立要约的过程，各开发商的投标过程，才是要约。
合同类型
按照PMBOK指南，有三种基本的合同类型：
总价合同
总价合同很好理解，就是一口价的意思。既然是一口价，那么业主的成本风险最低，因为不过项目执行过程中遇到什么问题增加了多少成本，业主是不用考虑的。所以要签总价合同，买方必须准确定义工作的范围，如果工作范围发生变化，就会允许调整总价。总价合同又可以衍生出三种类型的合同：
笔者多年前因为不懂合同知识，接了个外包使用了固定总价合同，后来赔的秋裤都没了，就是因为工作范围不确定，无限蔓延，所有的成本增加都由我承担了（哭死）
成本补偿合同
成本补偿合同的意思就是实报实销，是以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础。这种合同下，买方的风险最大。如果买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围，一般就选则这种合同。按照不同的利润计算方法，成本补偿合同又可分为：
成本加固定费用（CPFF）：即成本实报实销，再给一笔固定金额的利润。
成本加激励费用（CPIF）：相比成本加固定费用，又增加了一项：对固定费用的调整数。即成本超支则扣款，成本节约则奖励。
成本加奖励费用（CPAF）：成本实报实销，利润凭买方自我感觉，想给你多少给多少，卖方无权申诉。
现在回想起来，当初接的外包如果选择成本补偿合同，或许笔者早就不用在这里写公众号了（YY），无论选择哪一种，最起码不会赔。
有人会问了，CPFF和CPIF能理解，CPAF是什么鬼，哪个卖方愿意选择这个合同？举个例子大家就明白了。
蒙牛掌门人牛根生在企业发展过程中也遇到过瓶颈，他没有选择专业的咨询公司帮助自己来分析企业状况，而是邀请了一位台湾的企业管理专家陪自己聊天。如果通过聊天我能有所启发，我会给你相应的报酬，如果没有，那就当交个朋友。两天之后，教授收到了一张18万元的支票。这其实就是典型的陈本加奖励费用合同，你的吃、住、行陈本我都包了，我觉得你给我的帮助值18万，那我就给你这个数。
工料合同
工料合同简单来说就是实现定好工时、材料的单价，最后乘以实际发生的工时数和材料数。工料合同一般用在金额小、工期短、不复杂的项目上，比如聘请咨询专家，紧急招聘人员填补空缺等。如果刚才例子中的专家事先就跟牛根生谈好，我一天咨询的费用是10万，那么这就成了工料合同了。
项目采购管理过程说完了合同，又要说回项目采购管理的过程：
规划采购管理。
实施采购。
控制采购。
结束采购。
下面对上面四个过程中的重点进行一下介绍：
规划采购管理
规划采购管理要做的事情就是编制采购计划，做出自制或外购决策，编制采购工作说明书，采购文件和供方选择标准。
其中采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。
采购文件用于邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。
采购文件根据卖方选择的标准不同可分为以下三类：
建议邀请书：主要根据技术方案来选择卖方
报价邀请书：主要依据价格来选择卖方
投标邀请书：同时考虑技术方案和报价
实施采购
实施采购就是按采购管理计划进行实际的采购过程，相当于招标、投标、评标、授标这四个环节。
采购方法包含如下几类：
直接采购，没有竞争性。
邀请招标，有一定竞争性。
竞争招标，具有很大的竞争性。
应该尽可能采用竞争招标的方式。
控制采购
简单来说，控制采购就是随合同执行进行合同管理。
在合同管理的过程中，合同解释是合同管理的重点和难点之一。
主要遵循以下几个原则：
结束采购
结束采购有两种常见的收尾：
合同收尾在行政收尾之前进行。
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