SAPLicense：ERP项目经理需求调研的惨痛经历

ERP项目经理李伟不知道是自己越来越理智了&＃xff0c;还是屈服了&＃xff0c;他再也不会让人签字确认什么需求分析文档——昨天的需求今天就变&＃xff0c;即使签了字又能怎样&＃xff1f;告状&＃xff1f;罚款&＃xff1f;一切都无济于事&＃xff0c;满足生产管理才是首要任务。还是走一步、看一步、做一步更现实&＃xff0c;实施到哪里调研到哪里&＃xff0c;无论什么需求&＃xff0c;只要系统能做就做&＃xff0c;不能做就跟业务人员商谈是否接受一些变通的办法&＃xff0c;实在不行只能说&＃xff1a;做不到&＃xff01;

项目小组&＃xff1a;不懂业务也能做需求调研

早在XHC公司ERP项目启动前&＃xff0c;项目经理李伟就已经开始了需求调研工作。以从事企业信息化建设工作多年的经验&＃xff0c;他很清楚&＃xff0c;不进行充分的需求调研&＃xff0c;做什么系统最终都可能以失败告终。

为了进行周密的需求调研&＃xff0c;李伟做了大量的准备的工作。首先&＃xff0c;他将自己的手下分成各块负责人&＃xff0c;每人负责一两个车间、仓库或部门。不过说实话&＃xff0c;虽然他有足够的人手&＃xff0c;但大多数都是一些新手&＃xff0c;除了编程几乎什么都不懂&＃xff0c;要让他们在短时间内熟悉车间业务并不容易。

李伟找到人力资源部&＃xff0c;要求抽调一两个精通公司生产业务的人加入ERP项目组&＃xff0c;但人力资源部认为如果是精通生产业务的人&＃xff0c;肯定都工作在一些很重要的岗位&＃xff0c;不可能抽出来&＃xff0c;何况&＃xff0c;也没人愿意&＃xff0c;大家都知道ERP项目无论做多久都是暂时性的&＃xff0c;实施结束后自己在公司的发展怎么办&＃xff1f;不是学计算机的&＃xff0c;呆在电脑部也不合适啊。李伟也没有过于坚持&＃xff0c;项目组的几个年轻人都很能干&＃xff0c;只要肯努力&＃xff0c;相信会在短时期内熟悉业务的&＃xff0c;他有信心。

调研开始之前&＃xff0c;李伟在一次各部门负责人都有参加的ERP会议上强调&＃xff1a;“我们会在调研后撰写需求分析文档&＃xff0c;到时每个部门负责人都必须签字确认本部门的需求准备无误&＃xff0c;如果没有签过字的需求文档&＃xff0c;我们将不能启动ERP实施&＃xff01;”在李伟加入公司前&＃xff0c;公司内部也开发过一些小项目&＃xff0c;有些失败的项目归根结蒂就是因为没有经过充分的需求调研&＃xff0c;因此&＃xff0c;总经理也很支持李伟的这种想法。

ERP项目组的需求调研是从发放调研问卷开始的。李伟开了一个小会专门讨论如何开始需求调研&＃xff1a;

李伟&＃xff1a;“要求大家在开始需求调研前&＃xff0c;为你所负责区域的每一个重要岗位准备一份调研问卷&＃xff0c;让业务人员利用业余时间填写&＃xff0c;这样他们可以有时间仔细思考&＃xff0c;而我们也可以少走许多弯路。”

成员&＃xff1a;“但我们对所负责区域的业务并不熟悉&＃xff0c;调研问卷我们该怎么制作呢&＃xff1f;”

李伟&＃xff1a;“大家先将车间、仓库中所用到的每一张与生产相关的单据都收集到&＃xff0c;这是以后进行ERP实施的重要参考资料&＃xff0c;在对这些单据进行研究后&＃xff0c;就会对业务有个大概了解。当然&＃xff0c;调研问卷并不需要太详细&＃xff0c;只要问一些基本问题就行了&＃xff0c;我们不能指望通过一张调研问卷就能了解所有的业务需求&＃xff0c;只不过想通过它更快地找到切入点。”

成员&＃xff1a;“什么是基本问题&＃xff1f;”

李伟&＃xff1a;“对仓库&＃xff0c;无非就是怎么入库、怎么出库、需要什么报表、与采购部怎么处理业务、与财务部怎么处理业务、与领料车间怎么处理业务等&＃xff1b;对车间无非就是通过什么方式接到谁的指令后开始生产、怎么领料、产品给谁、生产过程中有什么单据流转等。”

答卷收齐后&＃xff0c;李伟带领项目组成员进行了仔细的学习研究&＃xff0c;虽然填写质量良莠不齐&＃xff0c;但项目组还是从中了解了许多东西。在对业务有了初步了解后&＃xff0c;项目组成员分头对各岗位的业务进行了仔细的调研&＃xff0c;或者到车间现场&＃xff0c;或者到业务人员办公室&＃xff0c;或者召集到电脑部&＃xff0c;虽然很辛苦&＃xff0c;但大家都觉得受益匪浅&＃xff0c;对公司业务的了解陡然加深了许多。

经过一个多月的努力&＃xff0c;ERP项目组终于完成了需求调研工作&＃xff0c;撰写了大量的需求分析文档&＃xff0c;开过多次讨论会&＃xff0c;最后&＃xff0c;各部门负责人审查无误后慎重地在需求分析文档上签了字。

业务部门&＃xff1a;推翻需求调研不是我的错&＃xff01;

ERP项目启动后&＃xff0c;ERP顾问根据启动前的需求文档配置出了系统模型&＃xff0c;业务人员在学习ERP系统过程中发现&＃xff0c;这根本不能适应他们的业务需要。当初的需求文档好像什么作用都没有&＃xff0c;ERP进行到每一个车间、每一个部门都需要对他们的业务重新进行调研&＃xff0c;而现在业务人员所提出的需求往往与开始提出的相距甚远&＃xff0c;许多重要的业务需求当初根本提都没提过。

以前的需求文档的通病都是太过粗略&＃xff0c;好多细节的东西都没有考虑到。虽然开始进行需求调研时李伟就强调&＃xff0c;“需求分析做得越细越好”&＃xff0c;但现在看来那只能是一句口号。

随着ERP实施的进行&＃xff0c;项目组对业务需求了解得越来越深&＃xff0c;李伟发现&＃xff0c;任何一种看似简单的业务都可能隐含着复杂的内容。像原料仓库可能也会做一些销售工作等一些异常业务的处理、像车间多领料发现一些次品可能会换料等一些出错的处理&＃xff0c;也许一周甚至一个月都发生不到一次&＃xff0c;但这些业务的处理对ERP能否成功实施至关重要。

另外&＃xff0c;对许多流程的描绘也太过简单&＃xff1a;

有的忽略了流程中点与点之间的时间约束关系&＃xff0c;如半成品完工后需要检验&＃xff0c;但没有表达出检验结果需要在多长时间内给出&＃xff1b;

有的忽略了流程中一些业务点的地点要求&＃xff0c;如有些检验需要在车间现场进行&＃xff0c;而有些检验可以在质检部办公室进行&＃xff1b;

有的忽略了点与点之间的前后约束关系&＃xff0c;有些流程点虽然看起来没有前后的约束关系&＃xff0c;但事实上在实际生产中是有这方面考虑的&＃xff0c;例如原材料仓库中可能需要根据一些检测数据分开堆放原料&＃xff0c;但因为质检部与原料仓库是不同的人负责调研的&＃xff0c;可能会忽略这方面的约束。对业务流程中的每一个点&＃xff0c;什么时候做&＃xff0c;在什么地方做&＃xff0c;由谁做&＃xff0c;由什么事件触发他做&＃xff0c;都应该在ERP管理流程设计中认真考虑。

“当初又没见ERP系统&＃xff0c;我们怎么知道那么多&＃xff0c;你当我们是搞软件的&＃xff1f;”面对业务人员对需求调研的无端职责&＃xff0c;李伟无可奈何&＃xff0c;他真想将所有部门负责人签过字的需求文档捧到总经理面前评理&＃xff0c;但除了让总经理训斥他们一顿外好像也不会起什么作用。业务调研是ERP项目的第一步&＃xff0c;如今第一步就举步维艰&＃xff0c;接下来项目该何去何从呢&＃xff1f;

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