平台化趋势分析

目录

平台化趋势分析&＃8230; 1

1、       平台是什么？&＃8230; 1

2、       平台能解决什么问题？&＃8230; 2

3、       平台案例&＃8230; 3

4、       公司和平台在组织架构上有哪些不同？&＃8230; 3

5、       从海尔企业转型中得到的启发&＃8230; 3

6、       公司如何“平台化”？&＃8230; 4

7、       我们能从公司“平台化”中得到什么好处？&＃8230; 5

1. 平台是什么？

公司类型：个体户、有限公司、股份有限公司、集团；

存在形式：门店/商铺/作坊、法人/经营主体/市场、股东/董事/市场、多个全资/非全资公司；

互联网：个人网站、企业官网、垂直门户、门户网站、电子商务、垂直电商、工具；

实体经济和互联网经济：

1. 脱离实体的互联网经济

知识类、在线教育类、游戏、社交类、工具类等属于这一类型的互联网经济类型，不和具体经济实体关联，纯粹的技术实现和信息就是其核心竞争力。

1. 未脱离实体的互联网经济

电子商务和垂直电商等就是具体和实体经济紧密相关的互联网经济，也属于目前主流平台的模式。

那么平台是实体经济还是互联网经济？

1. 没有实体的互联网平台

2C业务的平台基本都是这一类型，用户和用户的直接交易，可以是知识付费，也可以是服务互换，也可以是更简单的价值交换，业务模式主要是C2C。

1. 有实体的互联网平台

一种普遍存在的互联网平台模式，链接到实体经济，开辟一个开放的渠道，解决产品的渠道问题和产品的触达问题。

平台的核心是撮合交易，打通生产链，连接生产端、渠道端和消费端；

1. 平台能解决什么问题？

为什么需要解决撮合交易的问题，淘宝出现之初提出的口号是“让天下没有难做的生意”，那么“生意难做”的原因是什么？

对于生产端，需要解决生产链的问题，要有上游原材料供应商，下游渠道商，并最终达到终端用户手中。

对于终端用户，怎样才能找到自己想要的商品？在购买商品时能从哪些渠道获取商品信息？获取商品信息后购买商品，购买完商品后的服务及售后，这些因素会综合影响用户的购买行为以及购买体验。

阿里巴巴和淘宝解决了渠道问题、终端用户、商品选择和购买、以及后续服务问题，解决了信息流通的问题、当然更重要的是解决了生产商和终端用户的通道问题。

1. 平台案例

电子商务案例：淘宝、天猫、京东和苏宁易购

垂直电商案例：唯品会、海淘、聚美优品、找钢网等

共享经济平台：滴滴出行、美团、Uber、AirBnb等

工具类：微信、支付宝、高德地图等（非典型性平台）

1. 公司和平台在组织架构上有哪些不同？

公司是依照公司法在中国境内设立的以营利为目的的企业法人，包括有限责任公司和股份有限公司。它是适应市场经济社会化大生产的需要而形成的一种企业组织形式。而企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。

平台型企业从所在行业的价值链中的各个环节（比如采购、研发、生产、营销、支付等）中切入，再着眼于更广阔的视角，开发出新的产品和服务，乃至衍生出新的商业模式，重新定义公司的价值主张。

1. 从海尔企业转型中得到的启发

海尔商业模式的核心机制是基于市场链的战略配称

市场链：海尔集团将经济系统中的市场机制引入企业内部，把企业内部的各部门及岗位之间的行政机制转变为市场机制，依据机制传导将外部订单转变为企业内部各部门及岗位的订单，各部门及岗位形成以订单为纽带的业务链，称之为“市场链”。

就市场和企业的关系、客户和企业的关系、以及员工和企业的关系问题，海尔的解决方案之一就是网络化战略。 网络化战略包含网络化市场与网络化企业两个部分，网络化市场是要求用户及营销体系等的网络化，即通过搭建由利益攸关方组成的平台型团队，根据用户的需求整合全球一流的设计资源、模块供应商资源等外部资源，以满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求；网络化企业主要体现为企业无边界、管理无领导及供应链无尺度，企业无边界是要搭建按单聚散的平台型团队，管理无领导就是要实现每个人的自驱动，供应链无尺度就是要实现按需设计、按需制造、按需配送的大规模定制。

为了让每个员工成为创新的主体，实现由员工与企业的博弈向员工与市场博弈的转变，彻底理顺企业部门及员工间的关系，降低由于信息不对称导致的企业控制成本的上升，海尔开始了基于市场链机制的商业模式创新。

1. 公司如何“平台化”？

要确定公司平台化的方向先需要确认三个问题：“公司的价值主张是什么？公司与实体的关系是什么？公司可以链接的资源是什么？”。

先看保洁公司产品化的案例，产品经理最初就来源于保洁公司，实现产品专人负责和管理，产品对外竞争，对内同样是竞争关系。同时，在实施产品化的道路上也实现了产品的细分，比如：洗发水系列，保洁公司先后推出了“海飞丝”、“潘婷”、“飘柔”、“润妍”、“伊卡璐”等。其他洗护系列也是如此，在充分竞争的市场中几乎是垄断地位。

公司可以链接的资源直接关系到平台可以发展的方向和形式，公司与实体经济的联系也可直接影响公司平台的定位和切入点。

结合现有公司的价值主张、资源、以及和实体经济的关联，结合十大产业、2个平台和一个终端的战略，2个平台是公司的形式也平台的形式，平台涉猎不同行业，涉猎的不同行业是具体的产品线，产品线的延伸也是单独的平台。

1. 我们能从公司“平台化”中得到什么好处？

公司平台化战略是顺应时代发展和经济新形态的要求，顺应经济大势、符合经济发展规律和市场化发展趋势。平台化战略可以兼顾企业利益和用户权益，能够同时惠及企业、用户和员工，公司能够横向和纵深扩展，横向能涉猎不同的行业和产业，纵深可以垂直整合行业资源并形成细分领域的独角兽或者垄断企业。

用户可以享受行业充分竞争后的红利，有更多物美价廉的商品、也能直接影响生产端和渠道端，最终形成以用户为基础的产品研发和创新。

在平台化进程中，员工是平台的创造者，当然也能享受得到平台化后的成果，比如：更高的待遇、更好的工作环境和更好的公司福利，还有就是公司期权的收益，平台化追求员工的自我驱动，自我驱动的本质是让员工分享收益和成果，让员工有主人公精神并以主人公精神为驱动，做到各司其职、目标一致、注重企业利益和团队利益。

所以良性的平台化进程是一个全新蜕变、成长、裂变的过程。