两个SB理论及其实践

"如果招聘的人认为应聘的是SB,那么应聘的肯定认为招聘的是SB;如果领导认为手下是SB,那么手下肯定认为领导也是SB"
    这就是2个SB理论,是我一个同事提出来的,他在一个国际500强的大国企,他觉的头儿是SB,提了次意见,头儿就开始把他当作SB看待了;无独有偶,我的另一个同事,在500强的外企,同样碰到了这个问题,他自己用VB写了段小程序,用来给头儿统计工作中用到一些统计数字,头儿不会写程序,以前一直是用手工统计的,这次算是解决了头儿的大问题,但是头儿却先是对他的代码风格挑三拣四,说代码不规范,然后很肯定的说,"你肯定没写过J2EE的程序",我同事对我说"就是我们2个人用的业余小产品,我好心好意帮他写出来了,居然说我风格不好,还居然推断出我没写过J2EE,也不知道怎么推断的".毫无疑问,我同事的上司认为我同事是个SB,我同事也认为他上司是个SB.
    我写这贴子的目的,就是想总结一下我在以前的项目团队中碰到的一些问题,为什么大家觉的SB总是会扎堆呢?实际上,这个世界上是没有SB的,如果一个团队中彼此认为都是SB,那么这个团队中沟通一定存在着严重的障碍,没有有效的沟通,所以大家彼此眼中都是SB,一个全是SB的团队就成为不了一个好的团队,这个团队中没有人会觉的Happy,同样,这个项目也不可能成功的.一个成功的团队,肯定都是由聪明人组成的.
    我大学毕业进了一家研究所,一呆就是很多年,虽然研究所有他的种种不如意之处,但是同事合作的总是很愉快,很多年过去,大家各奔东西,但还是朋友,而且对对方的评价也都不错.从研究所出来后,我到另外一家商业公司当了一阵技术小头目,从无到有搭了一个团队,10来号人,弄一个一千多万的项目.项目虽然是完成了,但是却并不成功,开始的时候,我觉的项目组的人干活不利落,不动脑子.项目组的人对我意见更是很大,最严重的是一个小姑娘对我发了封警告邮件,扬言要对我不客气.项目过程中,N个人先后离开,项目结束后,我也暗然离开.到了现在,虽然项目组还在,但是我仍能听到项目组中成员的彼此抱怨,互相说对方不认真干活.技术水平差等等.我想,这无论如何不能说是一个成功的团队.按照2个SB理论,这毫无疑问是一群SB凑到一块了.从这个公司离开后,我自己总结了一下这个项目,我觉的我作为一个技术负责人,和项目中成员作有效的沟通,我沟通上存在着严重的障碍,但是如何解决这个障碍,我并不知道.
    下岗一年多,我换了个心态,跑到一家公司当了一名普通的程序员,开始混日子.公司是作某行业软件,刚刚进入这个行业,一切都从头开始,团队也刚刚建立,2个星期下来,我发现又碰到了当年碰到过的种种问题,一群SB又凑到一块了,我已经打算在试用期内开溜了,不过这次,我是一个程序员,换个角度看下问题,总结了一些经验教训,SB再一再二,可不能再三了.
    先说一下我们这个团队情况,公司是作行业软件开发的,团队6个人,项目经理(A)的底细我不清楚,不过既然他是项目经理,估计还是有些过人之处的,只是我还没发现.2个行业内人士(B,C),他们对软件开发不是太擅长,但是对这个行业还是有一定的了解,我,属于混了几年的,算是有些开发经验的,但是对这个行业一无所知,还有2个小伙子(E,F),似乎介于我和业内人士之间,软件经验似乎比我少,但是行业经验比我多,行业经验比BC少,但是软件经验比他们多.应该说,这是一个互补性比较强的团队,如果大家合作的好的化,彼此应该都能学到很多东西,但是,现在的情况是,大家似乎都认为对方是SB.而SB的表现是:
    1. B,C已经和A发生过多次冲突,B,C认为A没有为他们制定一个好的开发计划,他们不知道该干什么,A认为BC根本不懂软件开发,写的东西根本不是东西.
    2.我个人瞧A很不顺眼,因为A在面试的时候就对我评价很低,认为我不能这项工作,在把我的薪水砍掉一些后,才招的我,这肯定让我感觉不是很好,而且,平时总是对我的技术持怀疑态度,总是问我这个看过没有,那个看过没有,想必他认为我是个SB.
    3.E,F似乎对部门经理都不屑,在开会时,当部门经理偶尔说错一个技术细节时,E,F立刻表现出不屑,对我则态度生硬,当我问他们一个行业问题的时候,他们火很大,似乎是在说,"这么SB的问题,你居然也来问"
    4.大家都认为A是个SB,原因很简单,我们没有见到A的任何长处.
    针对这个SB团队,我总结了一下,防止出现SB扎堆的几种办法
    1.一开始不要让SB进入这个团队,例如,如果A认为我不能胜任这项工作,是个SB,那么无论价钱如何,他都不能把我招进这个团队,在以我的水平不行把我的薪水砍掉一部分又把我招进这个团队,他不是招进了一个SB,而是招进了2个SB,(一个我,一个他)
    2.如果你把对方当作SB试用,那么对方肯定是SB,当招进一个人进入一个团队时,作为团队的负责人,我需要的是他的长处能实现这个团队的目标,而不是只看他的短处,总结他为什么是个SB.在我们这个团队中,让行业内人士(B,C)去按软件开发那一套规范他们的工作,那就是把对方当作SB,而且对方在这方面也的的确确是个SB.如果让BC按他们的习惯写出一份好的需求,我来根据这个需求总结出一份文档,那彼此都是聪明人.
    3.陌生人之间最容易产生SB,僵硬的气氛是产生SB们的土壤,当我刚来时,碰到了一个办公用品的问题,我向E寻问如何解决,E懒的理我,让我去找行政解决.后来,当我向他问一个技术问题得不到满意的答复,2个SB就产生了;但是,后来我们这个团队中新加入了一个小伙子,销售出身,中午吃午饭的时候,他主动和我打招呼,大家愉快的聊了一会,找到了一些共同点.后来,当他不会用PD的时候来问我,我也没觉的他是个SB.这方面我觉的我们部门经理作的比较好,当一个新成员加入我们这个团队的时候,部门经理让他用湖南话话作了一个自我介绍,大家开心的笑了一阵,想必我们这些同事在这个新成员心目中的SB系数小了很多.美中不足的是,我这个新同事可能在我们心目中的SB系数还是有点高,如果有条件的话,大家可以用用人件中21章的方法,那样,很容易把彼此的SB系数降下来.
    4.项目经理应该在项目组内树立起权威,这个算是部门经理的失误吧,部门经理没有让项目经理在我们这个项目中从事任何具体工作,结果在这个这个新的团队中,大家都认为项目经理是SB,因为他除了发号施令外,什么也没有干.当然,如果一个成熟的团队,项目经理是可以不承担具体任务的.
    最后,祝愿大家都和聪明人一起工作.