把企业数字化转型交给IT部门就可以了吗

中国的信息化如果从80年代的电算化算起，已经经过了80年代末兴起的电算化，90年代末兴起的信息化和当前正在风口上的数字化三个时代。其实每个时代的开拓者都是十分不容易的。前天中午的时候看到微信群里有讨论企业的业务和IT之间的脱节问题。我也忍不住说了几句。

IT部门似乎总是在吐槽自己在企业内的地位不高，属于工具部门，业务部门根本不拿信息部门当回事，而业务部门也在吐槽IT部门的人不懂业务，IT系统没有提高生产率，反而增加了业务部门的负担。这种业务和IT的脱节在绝大多数企业里都存在，前些年微信公众号上的一篇关于电力行业吐槽PMS系统制约了生产力的文章曾经在行业内引起了广泛的讨论。

后来业务部门和IT部门通力合作，使系统得到了一定的改善，平息了这场风波。这种事情在互联网企业中出现的比较少，互联网企业为啥能干的比传统企业效率高，那是因为企业的业务需求就是IT部门重点干的工作，二者的结合十分紧密。

管理模式与信息化脱节的问题，是由来已久的。我国的各个行业刚刚开始进入电算化（信息化的前身）的时候，所有的规章制度都是以人工操作，手工记台账，最后人工统计为核心的。因此很多企业的制度都只考虑了人工作业模式，并没有考虑计算机辅助的问题。94年我给泉州邮电局做计费系统的时候，泉州邮电已经开始用FOXPRO做收费系统了。市局出账后，按照收费点生成话费数据，然后用软盘下发给各个收费点进行收费。某个号段的用户只能到某个收费点去缴费。扎帐后，各个收费点再上交现金，进行核算。我去了之后，利用他们刚刚引进的VAX 4400小型机，做了一个集中式的收费系统，数据库采用统一部署在市局的小型机上的RMS，各个营业点改用VT382中文字符终端进行收费。因为整个营业和财务管理制度仍然是按照以前FOXPRO时代的，所以虽然在一个终端上能够为泉州市的任何一个电话缴费，但是我们仍然按照账号做了限制，保留了原有的业务模式。有一次，一个缴费的用户去错了营业点，排了很长时间队不让他缴费，闹了起来，于是通过临时授权让这个用户在这个营业点缴了费。当然在扎帐的时候对这笔现金做了处理，没引起混乱。后来全市营业点实际上可以缴纳任何一个电话的话费被传开后，这种临时授权跨区域缴费的事情就多了起来，最终导致账目混乱起来了。于是财务科、市话科只能重新制定管理规范，然后根据新的规范改造DDSF系统，加入跨营业点缴费的财务结算功能，最终实现了全市所有营业点统一缴费，大大方便了广大长市话用户。

这是业务推动信息系统建设的典型案例，如果没有业务部门打破常规的管理模式，多点收费系统也就只能成为一个翻版的FOXPRO收费系统，小型机的引进就无法发挥最大的作用了。可能今天很多朋友无法理解当时为啥会出现这种十分低级的故事，在我们信息化发展的历上，因为管理与IT脱节，这种例子是发生的相当多的。

1996年我和福建邮电局的一些技术人员去电总拜访时任电总市话营业处处长的李涛的时候，李处拿出了一份很厚的打印文稿-《市话营业综合管理方法试行稿》，让我们带回去试试，看看能不能按照上面的方法去开发一套系统，实现计算机辅助市话营业。因为在数年前，电总就发现现有的市话营业管理规范都是80年代初制定的，而全国各地都利用计算机系统开发了一系列的辅助管理系统，这些系统已经和很多管理制度冲突了。甚至因为电总的管理规程限制，一些业务流程在计算机系统上实现的十分别扭。于是电总组织了一批懂计算机的业务专家，根据计算机辅助营业的思路写了这个管理方法的试行稿，以替代80年代制定的以人工为核心的管理规范。我们拿到这份材料后如获至宝，回到福建就开始在泉州尝试根据这份管理方法的内容开发一套计算机系统。泉州邮电局的领导也立即批准了一个30万的软件开发项目给我们，让我们公司的开发人员马上进场。于是我们就照着这份管理方法，在一套ALPHA 2100小型机上，使用Oracle 7.3 ，Oracle * FORMS可视化开发工具开发了一套简化的市话营业管理系统。在开发过程中，我们也遇到了很多和管理规范相冲突的问题，通过及时的和李处沟通，找到了解决方案。这个项目后来被福建宏智接过去了，最后就演变成了福建电信的97工程，再后来就变成了电信2000。97工程让电信的市话营业进入了信息化时代，正是因为业务部门的管理先行，同时业务部门在制定业务规则的时候充分考虑了计算机技术的发展趋势，让九七工程这个当时看来复杂到肯定失败的项目获得了成功。

后来1998年做账务系统的时候，中国电信照方抓药，先组织一大批业务专家和信息化专家，参考国外先进的计费账务模型，设计了中国电信的计费账务的业务管理模型，并以此为基础设计了计费账务的信息化模型。这回做的更为彻底，为了避免今后一些业务政策推行的时候受到信息系统的制约，在客户（CUST）、用户（SERV）、账户（ACCT）、账单（BILL）、缴费（PAYMENT）、产品（PROD）等方面建立了标准的数据模型，所有开发电信账务系统的软件开发商都必须严格遵循这套数据模型。当时作为已经干了好几年计费账务的老兵，拿到这份模型文档的时候，也是感到十分吃惊：“计费账务系统需要搞得这么复杂么？”。正是这套远超当时业务现状的模型，在三大运营商的经营大战中经受了考验，发挥了巨大的作用，让业务部门的营销方案总是能够在数据模型的框架下完成。

今天谈到的案例都是二十多年前的陈年往事，不过反过头来看我们的现在。似乎信息化和业务的结合出现了太多的问题，当然现在的业务的复杂程度也不是二十多年前所能比拟的。不过我们经历了十多年的信息化，自认为对信息化也驾轻就熟了。于是就少了二十多年前电算化刚刚起步的时候对信息化的敬畏，IT部门真的沦为了一个工具部门，被业务部门呼来喝去，而IT部门则只能阿Q的说业务部门是一帮不懂信息化的土老帽。

再谈回企业数字化转型的事情，数字化转型对企业来说确实十分重要，不过当我们的高层领导和各个部门的各级领导，员工都不知道数字化模式下，企业该如何管理，该如何运作的情况下，不先把业务按照数字化时代的要求进行优化就开始盲目的建设所谓的数字化项目，那么我们的数字化转型是不是会变成一场注定不会成功的花钱的狂欢呢？我想，可能很多企业的IT主管部门都在考虑这些问题。不过这肯定是不够的，只有当企业的高层都意识到了这个问题，才能真正的静下心来，先放慢脚步，业务与管理优化先行，同时在IT部门的协助下推进数字化转型。就像我们当年迈进电算化那样，因为我们感觉自己是个小学生，所以很谦恭，于是我们真的成功了。