关于分行数字化转型工作的几点思考
目前不论是从国家战略层面还是地方政府重点工程，乃至企业规划报告，数字化转型是被提及最多的字眼之一，尤其是《“十四五”数字经济发展规划》公布之后，向“数字化”转型，已成为我国经济发展的大趋势，也成为了企业发展的必经之路。但也不乏有很多失败的案例，根据麦肯锡的调研显示，一般企业做数字化转型的失败率高达80%，认清企业自身的情况，真正理解数字化的意义和关键因素，才能避免数字化转型沦为口号。
数字化转型更重要的是对于商业模式与运营模式的变革、企业数字化的架构设计、业务与组织的重构、领导组织及人才梯队建设、监管评估手段等内容，而后才是转型的路径、方法与具体的技术实现方式。
归根到底，数字化转型是一项需要组织全面动员的系统工程，是业务、组织和技术三大领域齐头并进驱动的转型之旅。
业务转型需要认清方向、明确愿景，制定分阶段的清晰转型路线图；同时关注全价值链环节，而不是简单地从技术应用顺推转型。组织转型是指在组织架构、运行机制、人才培养和组织文化上的深刻变革，是一场自上而下的变革，涉及到方方面面，包括企业文化、绩效、人才、团队管理等。技术转型这里面涉及到企业整体基础架构和生态系统变革，实现基础设施弹性供给，提升科技支撑力，推动科技管理敏捷，关键技术应用自主可控。整体技术架构的构建需要始终以数字化转型的终极目标为导向，而生态系统则是一个囊括行业内、外部技术合作伙伴生态圈，促进企业借力合作，取长补短，共同发展。
我国“十四五”规划和2035年远景目标纲要提出，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业、新业态、新模式壮大经济发展新引擎。数字经济在国民经济社会发展的重要性日渐凸显，“数字化”一词多次在政府工作报告中被提到。中国数字经济蓬勃发展，产业规模持续快速增长，稳居世界第二。统计测算数据显示，从2012年至2021年，中国数字经济规模从11万亿元增长到超45万亿元，数字经济占GDP比重由21.6%提升至39.8%。
图 1 中国数字经济规模（2016-2021年）
数字化转型从战略到执行，覆盖国家-城市-行业-企业四大载体。
图 2 数字化转型全景
以新型基础设施建设为例，数字产业化正在深入推进。截至2022年5月底，中国已建成全球规模最大、技术领先的网络基础设施，所有地级市全面建成光网城市，千兆用户数突破5000万，5G基站数达到170万个，5G移动电话用户数超过4.2亿户。2021年，全国规模以上电子信息制造业增加值比上年增长15.7%，增速创下近10年新高；软件和信息技术服务业、互联网和相关服务企业的业务收入保持了17.7%和16.9%的高增速，分别达到94994亿元和15500亿元。
截至今年6月底，工业互联网应用已覆盖45个国民经济大类，工业互联网高质量外网覆盖全国300多个城市。2021年，中国实物商品网上零售额首次突破10万亿元，同比增长12%；移动支付业务1512.28亿笔，同比增长22.73%。
各行业数字化转型应用涌现，产业数字经济持续释放。大数据、云计算、人工智能等高新技术加速融入工业、能源、金融、医疗、通讯、教育等行业。
基于战略、应用、技术和支撑四大板块进行顶层设计，形成国家数字化转型框架，整个数字化转型评估模型进行细分，基于12个维度，29个细化定量指标全面衡量，如下图所示：
图 3 数字化转型评估模型
2022年，国内外形势更趋复杂严峻，存在较大的不稳定性和不确定性。从外部形势看，全球通胀、供应链短缺、国际地缘政治冲突等问题短期内难以得到解决；从内部形势看，新冠肺炎疫情传播具有较大不确定性，中国经济依然面临需求收缩、供给冲击、预期转弱等压力。
金融是经济的血脉，金融机构担负着支持和稳住宏观经济大盘的重任。为应对经济面临的冲击，中国人民银行、中国银保监会等金融监管部门已出台了一系列金融政策举措，包括降准降息、一系列结构性货币政策工具以及针对受困市场主体的延期还本付息措施等。强化信贷支持，为企业纾困是当前金融机构的首要任务。在此基础上，推动绿色金融、发展普惠金融、乡村振兴等创新型战略，加快数字化转型必然成为重要发展趋势。
随着金融科技的快速崛起，ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）、物联网、5G等信息技术正在重塑银行业务，银行数字化转型迫在眉睫。2021年12月，中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022—2025年）》（以下简称《规划》），提出要推动中国金融科技从“立柱架梁”全面迈入“积厚成势”新阶段，力争到2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升。2022年1月，中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《意见》），指出到2025年，银行业保险业数字化转型要取得明显成效。这两份文件作为未来金融业数字化转型的纲领，明确了银行数字化转型的重点。
以《意见》文件为例，解读分为6个数字化转型方向。包括：
（1）积极发展产业数字金融；
（2）大力推进个人金融服务数字化转型；
（3）提升金融市场交易业务数字化水平；
（4）建设数字化运营服务体系；
（5）构建安全高效、合作共赢的金融服务生态；
（6）加强数字化风控能力建设。
图 4 关于银行业保险业数字化转型的指导意见解析
《意见》涵盖产业金融、个人金融、金融市场交易各业务领域，并强调了金融服务生态构建，以及数字化运营和风控能力的建设，全方位立体式地提出了业务经营管理数字化的建设方向。从业务战略目标与愿景出发，通过数字化手段切入金融业务场景，识别业务机会。以客户为核心，赋能产品创新，建设智能营销与风控能力，实现运营服务数智化，构建安全高效、合作共赢的金融服务生态，高效推动企业价值实现。
当前疫情在一定程度上约束了银行现场业务的开展，越来越多的银行通过大数据、人工智能等科技手段把线下业务搬到线上，疫情为银行数字化转型按下了“加速键”。数字化对银行自身转型、增强竞争力必不可少，银行纷纷利用数字化重塑银行业务体系。国有大行、股份制银行等大型银行加速自主技术研发速度，推动核心系统转型布局数字金融；城商行、农商行等中小银行则通过与大型科技公司或大型银行合作，根据自身优势进行差异化数字转型。无论是大型银行，还是中小银行，都在增加银行数字化资金投入。建立一套科学、清晰的金融科技投入与价值产出的衡量机制，是银行数字化转型必须面对的课题。
目前金融机构都在大力推进数字化转型工作，以信息科技角度观察，不难发现各机构对数字化投入逐年快速上升。2021年，工商银行、农业银行、中国银行和建设银行的金融科技投入分别达到259.87亿元、205.32亿元、186.18亿元和235.76亿元，均创历史新高。此外，各家银行招兵买马，持续扩充金融科技人才队伍，六家国有大行2021年科技人员总数达8.19万人，较上年增加1.02万人，而股份制银行和城商行的投入也同比高速增长。
招商银行2021年信息科技投入132.91亿元，同比增长11.58%，占营业收入的4.37%；研发人员达10043人，同比增长13.07%。成立“一部，六中心”，即信息技术部，测试中心、数据中心、零售应用研发中心、批发应用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心。
光大银行2021年信息科技投入57.86亿元，同比增长12.35%，占营业收入的3.79%。不断深化“123+N”数字银行发展体系，总行信息技术部按照“四个中心、四处室”（软件开发中心、系统运维中心、数据服务中心、安全质量中心）建设组织架构，辅以3个异地研发中心和6个总分行联合创新研发中心。
民生银行2021年信息科技投入45.07亿元，同比增长21.75％，占营收2.83％，同比增长0.73个百分点；科技人员3062人。成立了两个一级部门：生态金融部和数据管理部，与信息技术部和网络金融部形成四个事业部，进一步完善科技架构。
兴业银行2021年信息科技投入63.64亿元，同比增长30.89%；引进2000多名科技人员，目前科技人员占比6.45%。继续实施“1234”战略体系，全力擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”。并于今年5月17日正式揭牌成立金融科技研究院。科技条线组织架构将进一步扩充为“一委员会+四部门+兴业数金+研究院”。
最后，以近年来在城商行中发展迅猛的宁波银行为例，截止2021年末信息科技人员1414人，占全行员工的比例由上年末的4.61％上升至5.85％。以金融科技管理委员会为核心，构建“横向到边、纵向到底”的金融科技板块体系，配置“十中心”和“三位一体”的研发中心体系，并提出了“两大保障、五大平台、四类应用”的具体方向，打造系统化、数字化、智能化的智慧银行。
图 5 宁波银行智慧银行架构
宁波银行不断深化的科技赋能与数字化转型历程，其在组织架构变革、关键技术投入、业务数字化等方面的建设，为其成为真正的智慧银行提供了重要助力。
不难看出，宁波银行保持战略连续性，持续在大数据技术上投入资源，一步一步扎实地做好数据中心、数据治理等基础设施建设。始终如一地坚持数字化转型战略和技术投入，最终取得了良好的回报。同样在经营战略上，宁波银行始终坚持重点服务于个人客户和中小微企业客户，以实现与大行在客群上的差异化。同时，由表及里，深度践行差异化经营策略也是宁波银行数字化转型的一大特色，在探索差异化发展过程中，在某一特定业务场景下，会围绕客户需求提供一系列解决方案，将该场景做深、做透，形成比较优势，构建竞争壁垒，例如“外汇金管家”、“绿色低碳贷”、“容易贷”、“快审快贷”等特色产品。
根据《文件》和《意见》两份文件要求，金融机构进一步加大数字化转型相关标准规范研制，加强数字化转型方法论研究，并提出数字化转型参考模型，包括框架体系、实施策略和实施路径三个方面。
图 6 数字化转型框架体系
其中框架体系从转型共识、转型治理、技术支撑、数据治理、应用创新、生态构建和风险防范七个方面给出数字化转型的具体内容。
图 7 数字化转型框架体系细分任务
总行坚持创新求变，紧密围绕十四五时期发展规划提出的努力构建特色鲜明、结构优质、管理精细、技术领先、风控稳健、持续增长的高质量可持续发展格局目标，积极推动以数字化转型统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力和管理方式的五大转型，坚持以“总分联动、部门协同、组合金融、综合服务”为经营方针，坚持以“清单化管理、项目化推进、责任化落实、矩阵式管控”为工作方法，加快推动全行高质量、可持续发展。
分行层面在总行战略方针指引下，围绕数字化转型工作的特点，形成应对策略。
图 8 数字化转型应对策略
成立分行数字化转型办公室，明确工作小组专职落实推动数字化转型工作，由一把手对数字化转型工作进行部署，围绕总行总体战略，在分行层面上达成共识，加快总行重点产品推广，推动分行重点工程项目建设；同时做实场景金融，建立敏捷团队，参与区域数字经济生态建设。
建立了决议事机制，定期召开分行数字化转型工作例会，总分支进行联动，分行内各部门间横向协调、项目板块牵头推进机制，并建立通报机制。同时，通过重点项目协调会统一全行转型推进步伐，加大转型推动力度。
结合分行实际情况，数字化转型的关键因素可以大致分为：组织架构建设、人才队伍建设、生态场景建设和监管治理建设四个方面。
数字化转型是一项系统性工程，需要金融机构统一思想、凝聚力量。在传统组织体系下，银行内前中后台协同效率不足、业务与科技融合不够，难以形成创新合力。
根据2021年《金融业数字化转型发展报告（白皮书）》的调研数据，数字化转型从决策层面看，在设置最高层分管领导、信息科技管理委员会进行信息化管理决策的基础上，多数银行选择由一把手亲自抓金融科技创新、数字化转型工作。
同样分行数字化转型的第一步是完善分行组织架构，秉承总行战略，根据自身定位，积极探索组织架构创新。在机构内部加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理，组建跨业务条线、业务与技术相融合的共创团队，建立新产品、新业务、新模式的孵化机制。积极引进和培养既懂金融业务、又懂科技的复合型人才。加强高端核心人才引进、培养和激励机制建设，加强科技人才梯队储备。
同时，针对数字化转型工作制定响应的考核办法。传统的银行KPI考核机制主要分为财务、团队、质量，服务等指标，并多以量化考核为主；而数字化转型建设考核指标偏向于互联网思维，如访问量，点击量，日活数，转化率，产品持有度等，同时在数字化转型考核中对错误或者风险容忍度应适度放大，鼓励试错机制。
数字化转型需要既有高水平信息化、数字化能力，又具有高水平金融业务、金融企业管理能力的金融家作为核心决策者引领企业实现转型。同时，需要大量具有信息化、数字化能力的金融业务从业者参与业务模式、企业管理模式转型。以前银行更多的聚焦对客户的数字化管理，现在对内部人才的数字化管理，成为各家银行纷纷追逐的管理创新焦点，银行内部人才平台的构建，实现数据赋能专业，专业创造价值。
目前分行层面上专业的数字化人才稀缺，大部分业务人员没有技术概念，而技术人员没有业务逻辑。所以从内部盘活现有人才存量，通过激励机制，让金融科技人才从思想和行动上践行分行数字化转型战略，培养一专多能的数字化转型中层骨干。同时让业务人员与技术人员进行整合，建立真正的产品经理概念，即能够翻译业务需求，又能够进行产品设计。通过项目的经验积累，培养分行层面的数字化转型解决方案专家。
同时，分行也需要拉动人才增量，发挥产学研用协同效应，使金融机构与高校、企业、研究机构联合建立人才定向培养机制，畅通快速培养通道，提升人才产出质效。
分行层面在落实总行产品推广的同时，更重要的工作是根据区域经济特点、城市热点产业进行场景细分。当前银行数字化转型已从原有的单一储蓄、贷款、结算、支付等服务供给向深度融入客户的生产、生活各类场景转变，并推进对产业链上下游综合生态金融服务、对数字政务全链条一体化服务、对更多维度的民生消费生态金融服务，并推进B 端、C 端、G 端的协同整合，实现基础平台支撑共享，产品和服务定制化的差异化金融服务，以及平台经营和客群细分。
随着数字化转型工作推进，数据资产成为银行经营管理活动的核心。数字化使银行的数据从无序到有序，从资源变成资产。健全数据治理体系，制定发展战略，加强制度建设和考核评价。增强数据管理能力，推进数据“建、管、用”一体化，构建覆盖全生命周期的数据资产管理体系。加强数据质量控制，建立数据标准体系，形成以数据认责为基础的管控机制。提高数据应用能力，通过数据驱动催生新产品、新业务、新模式，提高大数据分析对实时业务应用、风险监测、管理决策的支持能力。
对银行而言，“敏捷”的意义体现在前台的营销人员能够快速洞察客户需求，后台的体制机制能够及时响应客户需求，为客户提供专业的金融服务。其核心思想是快速迭代，不断试错。
图 9 敏捷团队目标
一是建立业务层面的敏捷机制。首先，打造敏捷开发模式，关注端到端客户体验，通过中台完成产品和功能的标准化封装，支持前端系统的敏捷迭代与创新。其次，打通底层数据，利用总行大数据平台，完成数据驱动与智能处理，实现从业务洞察到经营管理落地的自动化闭环管理。将客户行为数据、交易数据等同步到客户关系管理系统以支持客户画像分析，赋能前端精准营销。最后，完成业务流程梳理，分析业务在各系统平台中的流转规律、接入节点以及对接方案等，打造高度融合、互联互通的工具平台，推动业务全流程高效运转。
二是推动分行自上而下的全组织敏捷转型。一方面，优化组织架构，以扁平化、市场反应为驱动，实现业务敏捷性。探索打破传统部门人员配置，搭建涵盖客户、产品、渠道的敏捷组织架构，建立业务和科技相融合的跨职能实体小组；另一方面，完善敏捷管理机制。基于敏捷组织架构情况，从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理等方面来建立敏捷管理机制。
敏捷团队的关键在于业务流程的梳理和产品的设计，最终形成方案后进入快速开发实施。在这里业务与科技的磨合又是实现此项工作的重点，目前多家银行采取科技派驻工作机制，即在业务部门派驻科技人员，目的是降低沟通成本，提升敏捷交付效率。通过同业交流可以发现效果非常明显，并且已经进入了一个正向的循环。分行层面由于人员编制、财务预算等问题，暂时做不到人员的分派。因此在逐步扩充科技队伍力量的同时，采取跨部门的各类业务创新会、头脑风暴会进行多频次的交流，形成项目方案，快速组建团队。一方面针对新业务能够从技术层面判断落地的成本和时间周期；另一方面，能够集中记录业务需求反馈给技术部门领导，通过技术手段和工具进行解决；最后也能对最新项目的进度跟踪，将项目中存在问题和建议向总行进行反馈。
新冠肺炎疫情发生以来，各家银行对细分客群的个贷业务、信用卡和借记卡等产品的创新层出不穷。进一步对目标客户群体进行分层分类，基于不同层级客户的需求设计产品和提供服务，增强客户黏性成为下阶段工作重点，从而实现长期稳定业务增长。
一是将流量作为客群经营的关键节点。深耕客群经营，将流量经营作为起点，与精细化客群经营相结合，实现“获客一活客一价值转化”的闭环。围绕集中流量资源、引流获客、评估流量效率三个维度建立一套完整的流量运营体系。一方面，持续推进功能迭代，针对不同客群推出个性化定制体验，实现全层级的个性化分群经营；另一方面，积极推动全渠道、全流量线上生态运营，在发展自有渠道生态之外，通过小程序、微信等外部渠道合作共建生态，引入外部高频生活场景服务，持续提升用户活跃度及黏度。
二是对重点客群形成以客户为中心的全局性经营策略。如私人银行、财富管理、小微客群、长尾客群等，建立起客户画像，明确各客群的差异化价值主张，为其匹配定制化的产品服务与营销策略，为一线营销人员赋能。同时，重点聚焦高净值客群、年轻客群等。在高净值客群经营上，通过持续完善优惠权益、专属产品及定向服务，除了提供财富管理外，继续发力我行私行业务，将财富传承、出国金融、子女教育（小金卡）、税务、健康等，提供更加有温度的服务; 在年轻客群经营上，通过积极融入年轻人社交场景，持续丰富应用场景如社交（抖音、微信）、娱乐平台，创造潮流内容，不断提升年轻客群认同度; 在长尾客群经营上，基于长尾用户的画像标签，对其投资、社交、消费等数据进行分析，实现长尾客户的分层营销体系，借助行为、区域以及内容定向识别客户，提升长尾客户的服务效率和深度。
根据不同的细分领域进行拆解形成细分领域下的场景数字化转型目标，依据细分领域下的场景数字化转型目标进行数字化转型的场景设计，如下图所示：
图 10 构建数字化转型场景
一是融入场景，与掌握场景的第三方平台、生活服务类企业开展合作，建立开放的综合类金融账户。致力打造集金融账户和生活场景于一体的综合类账户，为客户提供综合性服务，实现资源供需双方的自动均衡匹配，从而大幅降低成本、简化流程。基于价值链条上的各类应用场景分析合作可能及合作形式，加大在科技金融、绿色金融、乡村振兴、适老金融等前景产业方面的投入，深挖高密度、高活力、高价值的应用场景; 关注新能源、环保、高端装备、新材料、电子芯片、生物科技等朝阳产业发展，把握合作机遇。
二是积极开展线上线下协同，完善生态体系。一方面，加强外部合作，降低线下渠道成本、扩大产业布局。充分利用新技术催化金融与互联网之间的化学反应，打造更加智能、便捷的应用场景。另一方面，以总行大数据为基础、打造以个人场景金融和产业场景金融为两翼的生态体系。
在个人场景金融方面，协同线上线下，为手机银行引入高频使用场景，同时运用数据决策丰富渠道入口，为获取客源提供保障。在此基础上，利用大数据平台打通客户视图的社交数据库，赋予金融工具“社交”属性，打造具有广泛应用场景的线下平台，实现物理渠道数据实时采集、共享和分析，赋能线上经营，打造完整的社交金融生态圈。同时，通过商业合作参与生态圈。比如与城市APP平台（如：南京地区“我的南京”、无锡地区“灵锡”、南通地区“南通百通”）合作，将个人衣、食、住、行等场景引流，同时丰富个人客户标签数据。
在产业金融场景方面，主要解决流动性，支付交易和风险控制三大需求，通过全渠道追踪企业客户服务需求的价值链条，充分利用线下渠道导流能力，发挥银行自身资金、信息、风控等优势，依托产业链数据分析结果满足企业需求。同时，通过战略联盟构建行业专业化生态圈。例如与地区的大数据管理局、征信公司和大数据交易中心的深度合作，完成企业风控模型设计，实现区域企业白名单推介和企业贷后预警监测功能；另外关注区域特色项目的跟踪推进，如无锡地区的物联网金融平台、人民银行的区块链共享平台项目等。
完善数字人才相关标准及引导政策，分领域、分层次推进人才培养，探索新型激励机制，加速构建与数字化转型匹配的人才队伍。
制定数字人才标准，加快数字化人才岗位、人才评价等标准政策，加快数字战略规划、产品创新应用、组织管理创新、业务优化运营等方面复合型、技能型人才培养。
推进数字人才培训体系建设，围绕数字化转型关键能力需求，建立数字化人才培养的课程体系、讲师体系和培训体系，分级分类开展数字人才培养，推动数字人才认定和跨部门流动。
完善数字人才激励机制，制定分行数字化人才培养工程，对符合要求的人员进行绩效奖励，同时对数字化转型重点项目配套激励政策。
扩大数字人才交流，与区域所在各大院校、研究机构合作，在金融科技领域前沿探索、人才培养、产研结合等方面进行深度研究与实践。同时进行专业资质的深造，开展定向培训、认证工作，如上海交大高金CGFT金融科技师认证，深圳SHMFTPP深港澳金融科技师。
运用大数据、人工智能、区块链等技术手段加强与不同行业间的深度合作，共享信息，实现业务拓展与营销中的数字化转型，扩大金融服务范围，延伸服务触角。
通过云计算、物联网技术支撑的基础设施平台，提供按需匹配的计算能力，有效整合银行各板块间IT资源，大幅提升基础设施利用率。
利用5G、虚拟现实、人工智能等技术，实现银行物理网点服务升级，改善线上渠道用户体验，推动前端数字化流程改造。
借助智慧城市、智慧医疗和智慧物联网等构建起数字金融的生态圈，打破传统银行业务范畴，发挥银行金融科技和场景布局优势，助力区域智慧城市、智慧医疗和智慧物联网建设。将银行的金融服务植入B、C、G端，将金融服务与非金融服务进行跨界整合，融入各类生产、生活场景，达到无感服务的有效植入，为客户提供无处不在的综合服务，进而反哺银行经营，形成高质量发展新动力。
在B端，强化与科技公司合作，联合建设金融生态圈，赋能B端用户加速数字化转型，实现银企生态共赢。在C端，拓展高频场景，精准提供金融和非金融服务，实现客户的高效、精准触达与转化。在G端，结合社会服务提升，不断整合接入市场监管、税务、社保、公共缴费等部门信息，加速建立统一的信息服务平台，将银行金融内嵌入到社保、税务、医疗等社会公共服务中去，为政府及相关部门提供核心服务，从而可以密切银行与政府的合作关系。
形成数字化转型协同平台（如开放银行赋能），推进数字化转型创新中心、公共资源中心、标准体系的建设，形成金融数字化转型生态体系。
围绕各金融领域的共性问题，汇聚优势资源支持建设创新中心，建立跨行业、跨领域专家库，开展数字化转型的专题研究、标准研制、试点示范成果转化、合作交流等工作；由监管机构、专业机构、智库等主题建设数字化转型公共资源中心，汇聚数字化转型服务商、产品工具、解决方案等各类资源，面向金融机构提供数字化转型所需的方法工具、标准建设、评价认证、人才培养等公共服务；建设数字化转型标准体系，研制适用于金融也的基础性、通用性的架构和方法标准。
面对数字化转型大潮，金融系统必须具有时不我待、只争朝夕的紧迫感，谁能下好科技创新的“先手棋”，谁就将在竞争和博弈中取得显著的先发优势。作为分行机构，将秉承总行奋发有为、转型发展、协同创新，用心用情用力在“二次创业”的新征程上的精神。一方面需要贯彻总行整体规划，部署落实总行战略，科学谋划，务实推进，为机构业务转型开拓新思路贡献力量；另一方面需要从自身出发，结合当地产业情况，围绕城市数字化重点方向进行金融创新，利用大数据、区块链、物联网等新技术完善生态金融场景。
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